如何推进商业银行信贷与个金联动营销

 

如何推进商业银行信贷与个金联动营销

近年来,我国银行内部各业务部门之间的联动已有很大发展。信贷与个金的联动也有许多有益的探索。在产品上,各家银行针对公司客户和小企业客户提供包含信贷、交易结算、现金管理和顾问服务等在内的一揽子对公业务服务;在个人业务方面,银行卡与电子银行产品、个人住房贷款和贵宾卡的交叉销售也很普遍。在对公和零售的联动营销方面,各家银行也作了积极的探索,如发行企业联名卡、代发企业员工工资、住房开发贷款联动个人住房贷款等项目入手,并积累了不少成功经验。特别是一些股份制商业银行创新力度大,联动营销取得了很好的效果。总体而言,目前国内一些国有商业银行在联动营销方面脚步稍显迟缓,尚未形成系统性、常规化的营销模式,联动营销的作用没有充分发挥出来。将信贷业务与个金业务有机融合,实施联动营销,提高银行网点竞争力,是当前重要的课题。
一、信贷与个金联动营销发展现状
银行间联动营销是基于银行不同部门之间拥有不同的关键资源,而且彼此的市场有某种程度的区分,为了彼此的利益,进行战略联盟,交换或联合彼此的资源,合作开展营销活动,以创造竞争优势。联动营销的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果,有时还能达到单独营销无法达到的目的。
联动营销的兴起与当今银行间激烈竞争有着密切关系。联动营销理念自20世纪末从美国传入我国,其本质是金融机构为应对激烈的市场竞争、创新服务内涵,通过“交叉销售”的营销手法,分析客户需求,向客户营销多样化的银行产品,以实现提高客户满意度和忠诚度、提升客户价值的目的。
由于我国商业银行普遍采用分条线管理的组织架构,要想实施“交叉销售”,就要实现各条线部门之间的联动作业。由于受体制和机制的影响,多数国有商业银行对业务条线实行分类管理,造成信贷业务和个金业务割裂,资源不能有效整合,影响了联动营销机制建立。多头营销、重复营销的结果,导致营销成本加大,成为制约市场拓展的瓶颈之一。因此,如何进一步整合现有内部资源和客户资源,加快推行信贷与个金联动,为客户提供个性化、综合化的金融服务,对于打造商业银行核心竞争力有着重要的意义。

二、当前联动营销实施过程中存在的问题
1、 联动营销意识不强
长期以来,由于国有商业银行体制方面的原因,业务实行条线管理,造成员工之间团队协作意识比较差,加之对客户经理实行条线分类考核,造成条线单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高,联动营销的意愿不强,从而直接影响了银行整体市场竞争力的提升。

2、组织架构与联动营销的要求不匹配
目前,多数商业银行实行“总分行制”,这种“总行、分行、支行”三级组织架构,管理链条比较长,传导环节多,管理效果容易打折扣;而且,作为市场前沿的基层支行收集到的需求信息再上传到分行乃至总行,往往慢一拍,容易贻误商机,导致客户和业务流失;加之现有的客户经理考核体系,造成部门间的矛盾很多,形成分散营销,重复营销,影响了营销效果。

3、尚未建立客户资源信息共享机制
实行联动营销的前提是客户资源信息必须共享,便于客户经理能真实、全面、及时地了解客户需求。但是,受条线分割管理的制约,信贷部门、个金部门各自拥有不同的客户信息,从而影响了客户资源综合价值开发。

4、对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善
目前,银行网点在营销活动中,对客户组织的营销和宣传推介情况仅限于手工记录,缺乏系统整理,加之系统开发不完善,致使采集的信息不能及时入数据库,导致联动营销缺乏数据支持。由于客户经理主要负责开发客户,对后台数据维护缺失,不能及时将客户需求信息完整、准确的反映,对客户信息搜集、使用和统一管理也亟待完善。

5、现行考核激励机制对联动营销存在导向偏差
目前许多银行在考核中主要以其产品销售数量为主,很容易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为。此外,现在的考核基本都是以时点指标为考核基础,激励的是短期,考核的是过去。这种单纯以产品买单为基础的考核激励机制,不利于激发客户经理联动营销的积极性。

三、推进公私联动营销的对策措施
1、树立联动营销意识
推行信贷与个金业务联动营销,目的在于通过整合条线优势,统一合理配置机构、人员、产品,降低销售成本,提高销售效率,使客户忠诚度和贡献度得到进一步提升。为此,要教育员工必须树立联动营销意识,使广大员工明白联动营销对银行业务发展的长远意义及银行的具体规划,积极投身联动营销。部门要坚决摒弃部门封闭、条线分割的传统思维和单打独斗、各自为战的营销方式,深刻意识到联动营销不是业务部门之间偶然的互相帮忙,而是从银行发展战略出发的战术配合,是责任、是义务。在衡量联动营销收益时要相对灵活,在某些情况下,可以适度牺牲短期利益以谋求更长期的合作机会和经济回报。

2、整合联动营销的运行平台
2.1 整合营销渠道,组建联动营销团队
分行层面组建联动营销项目组,负责制定并牵头组织、实施联动营销方案,从支行或客户经理手中搜集、整理、上报产品服务需求,向上级行提出产品创新的意见和建议,集中管理、集中培训、统一考核辖内客户经理。通过整合现有的营销渠道,变“金字塔式”的营销结构为点对点式精准营销,变分散化、粗放式的营销方式向综合化、集约式营销方式转变,提高对客户需求的快速反应能力。
2.2 整合产品体系
针对金融市场和客户需求日趋多样化的趋势,将银行现有产品整合,形成面向个人客户、信贷客户的产品套餐和礼包,适度延伸现有产品和业务服务线,改变各自为战、多头营销、分散营销的局面,大力推行产品的交叉营销、捆绑销售,满足客户多元化、个性化的产品和服务需求。

3、实施联动营销流程化作业
3.1 识别发掘客户需求
联动营销的第一环节就是识别和发掘客户需求。为此,可通过走访、举办推介会、座谈会等多种形式,强化与客户的联系和沟通。既要了解掌握客户的现实需求,又要充分挖掘和激发客户的潜在需求。记录客户需求,为下一步为客户提供个性化的配套产品和服务提供依据。
3.2 制定个性化的服务解决方案
对于收集到的客户需求信息,成立专职客户经理团队,为客户设计综合产品、服务解决方案。对信贷客户,既要设计信贷业务解决方案,又要制定对个人的理财方案;另一方面,对个人优质客户,在侧重制定个人金融服务方案的同时,要兼顾设计个人或企业融资、财务顾问、税务规划等金融服务方案。
3.3 强化市场营销推介
针对信贷客户,主要依托银行的资产业务平台,围绕重点区域、重点行业和重点客户开展联动营销。注重营销的传播力度,强化服务质量。针对客户的金融需求特点,设计制定个性化的综合金融服务方案,内容包括需求的描述和分析、综合解决方案、产品和服务推介、优惠措施等,通过营销推广来提升交叉销售的效率。
3.4 建立售后服务体系
由于目前许多银行实行条线管理的组织架构,很容易造成联动营销的脱节,因此,强化售后服务显得尤为重要。建立联动营销客户关系维护制度。通过明确职责,实行 AB岗管理,加强沟通和衔接,确保及时跟进,定期回访,指导客户使用捆绑销售产品和服务。

4、建立联动营销的保障机制
4.1 建立激励机制
针对多数银行现在实行的以产品计价激励为主要内容的模式,引入“平衡记分卡”原理,从财务、顾客满意度等方面来改革和完善考评指标体系,将原来主要侧重由单项产品考核转为单项产品考核与综合效益考核相结合,进一步强化对部门间协作配合的激励,建立既考核产品数量,又考核质量的双重激励约束机制,提升联动营销工作效能。
4.2 加快复合型人才培养,打造中坚营销团队
由于联动营销跨区域,跨部门,既涉及信贷业务,又涉及个人业务,现有分部门、分产品的组织架构很难胜任联动营销的需要,为此,可以通过信贷人员岗位调整,构建综合型客户经理团队,加快复合型人才、全面型人才的培养步伐,着重培养员工的综合业务能力、市场营销能力、营销设计能力;同时倡导团队协作精神,打造联动营销的中坚营销团队。
4.3 加快服务和产品创新,提升联动营销独特市场魅力
针对特定需要的目标客户群,通过整合现有产品,开发设计复合性产品,量身定制产品套餐,提高产品和服务的档次、质量,提高客户的忠诚度。控制业务发展与风险控制的关系,确保联动营销可持续发展。在控制风险的前提下,进一步强化“以客户需求为中心的”经营理念,简化业务流程,降低准入门槛,提高服务效率,完善服务手段,提高客户的依存度和忠诚度。

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本文由 bianji 于2014年06月11日发表在知识文库分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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