银行如何协助内部讲师快速开发高品质课程

 

银行如何协助内部讲师快速开发高品质课程

前言

银行业务快速变化对课程开发的需求与挑战

随着银行业务与管理模式的飞速变革、各种金融、理财产品不断推陈出新,银行内部的业务、产品与各种管理、销售技巧的更新换代的速度越来越快,伴随变革而来的则是管理、业务、产品等各种相关知识、技能、信息的快速革新要求,越来越多的银行意识到,必须尽快将这些最新的业务和产品知识,或是销售和管理技能,通过培训进行快速的导入与传播,才有可能将培训和学习转化为支撑业务的强大推动力。在银行的各类培训中,内部讲师扮演了最关键的知识经验沉淀与固化的角色,而内部课程则是知识经验沉淀的重要载体,如何能够帮助内部讲师及时完成银行各层级人员培养和业务开展所急需的、“与时俱进”的精品课程,成为众多国有银行和商业银行当下正面临的重大难题和挑战。

当前面临的客观现实与难点

大多数银行内部讲师当下面临的最大挑战,不是缺乏培训,而是多次培训后仍然无法达到理想的培训效果和产出组织期望的知识成果。很多银行的内部讲师培养项目已经做了好几年,各种 TTT 授课技巧、课程开发的课程也都培训了不少,但往往内部讲师在实际应用时才发现,从“听得懂”到“做得出”之间,存在着非常很大的距离;而更关键问题的是,银行业的内部讲师真正面对的巨大挑战,并非来自于不
懂各种方法、技巧。真正的挑战来自于两个主要方面:

1.内部讲师能够用于课程设计和内容制作的时间投入和精力十分有限

2.行业变革速度越来越快,新产品和服务不断涌现,跨界竞争日益激烈,大部分业务、销售、产品甚至管理类课程面临着需要频繁升级、不断快速更新的挑战,如此现实却无奈的状况,导致很多内部讲师对组织提出的课程开发的要求往往疲于应对或敷衍了事,开发出来的课程大多数时候都是简单文字陈述为主,教学形式难以脱离枯燥的说教和宣贯,不能很好地结合成人教育原理,没有能够激发学员兴趣的教学活动设计,也缺乏必要的逻辑结构能帮助学员进行长期记忆……精品课程开发,尤其是快速开发,对于银行内部讲师来说,几乎成为了不可能完成的任务。

支撑业务和人员培养的课程开发迫在眉睫

目前大多数银行都存在着数量众多的专业、业务、销售、产品等课程缺口,绝大多数的现有课程无论在数量上还是在质量上,都远远无法满足银行组织发展与人才培训的需求。对于银行的培训管理人士来说,当下的选择非常矛盾:一方面,继续组织培训,但可以预见最终结果还是和以往一样,无法有效解决讲师课程成果产出和培训效果提升的要求;另一方面,假如不组织培训,看上去貌似更加无法实现组织期望的成果。如何解决当前所面临的两难处境,让众多银行培训管理人士们头疼不已。

银行业精品课程开发经验谈

要解决银行内部讲师课程开发的难题其实并非没有办法,除了分析问题产生的根本原因,还需研究如何能够进行应对和化解。对于上述第二点提到的对内容更新速度的要求属客观环境,我们较难去予以改变;而第一点关于讲师的时间精力不足的问题,我们则完全有可能通过对讲师所面临的挑战和困难的分析,从而找到可能的问题解决办法。
一、银行内部讲师真正需要的是什么?
1.“辅导”大过“培训”

目前大部分银行的内部讲师都有一两门主讲的课程,而且都已经接受过大量的授课技巧、PPT 制作亦或是课程开发的课程培训,而实际开发出来的课程却往往达不到银行组织上的期望和要求。想明白这当中的原因并不难,像课程设计与开发这样的实践性工作,听得明白方法不等于做得出来好的课程,就好像学开车一样,交规和基本技能都掌握了,但离自己独立上路还需要很长一段实习的时间,最好有个教练陪练或陪驾一下,才能比较快速的掌握核心技巧和上路经验。

所以,对于绝大多数的内部讲师而言,他们并非是授课或课程开发的知识储备不足,而更多是缺少课程开发所必要实践和经验的积累,这些经验性的东西通过短短的几天培训往往无法解决。如果能够像学车一样有个陪练的教练在内部讲师身边,在他们设计和开发课程的过程中,遇到任何问题都可以随时获得教练的帮助和指导,教练也可以针对性地结合课题需求和个人技能成熟度,提供关键的思路引导和辅导,那么内部讲师的课程开发无论从进度上还是质量上,都将得到有力的推进和保障。

2.“需要协助”大过“独立完成”
银行希望内部讲师在百忙之中还能够开发出高质量的精品课程,就必须找到一种真正合适银行行业内部讲师特点的方法——既能够让内部讲师在有限的时间、精力投入下最大化地贡献出过去积累的知识和经验,也能够确保银行组织能够获得高质量的显性化成果产出,但实际上,单纯依靠内部讲师自己的力量往往无法实现银行组织希望的成果,需要为内部讲师提供更多的资源和协助。

从培养讲师的角度来看,比较理想的做法是让内部讲师成为课题的“项目经理”,自行组织团队在外部讲师的辅导下完成课程开发。而对于银行人员的实际现状和组织的成果要求来说,内部讲师们更需要的不仅是外部老师简单地告诉他们怎么做,而是有一位教练能够帮助他们一起把课程实实在在地做出来,让外部教练成为“项目经理”,让讲师从“项目经理”变为“技术指导”和“质量监督”,将讲师有限的时间和精力集中在高质量的内容提炼和编写上,而将不擅长的教学活动设计和课程包制作交给教练来协助完成,有分工,有协作,既发挥了内部讲师的专业经验所长,也利用好教练的专业特长,从而兼顾了课程成果的专业性品质和开发速度。
二、如何协助银行内部讲师完成“不可能的任务”
利用“教练行动式课程开发”方法和流程,能够较好地帮助内部讲师在短时间内完成较高质量的课程成果产出,同时也能够让讲师在课程开发的过程中,获得大量来自外部顾问的引导和建设性启发,从而在实战中持续完成关键能力的培养与成长。

“教练行动式课程开发”将行动学习“做中学,学中做”的精髓有效融入到需要依靠实践提升的课程开发技能培养中,结合银行内部讲师现状情况和项目所希望达成的目标,通过三个项目阶段实施内容的量身定制,一对一服务于主导课程开发的讲师或讲师团队,使银行组织获得期望的项目成果和内部讲师能力双重提升。
1.项目设计
内部讲师对课程开发项目的时间、精力投入和承诺是影响项目成果质量最关键的因素,首先需要对银行课程开发要求(数量、质量、时间等)、内部讲师情况和能力现状进行充分的调研和分析,才能制定项目的可行性方案和实施计划,然后再通过培训、辅导、评估、试讲、认证等一系列项目模块的选择和流程设计,使内部讲师在操作步骤和资源支持上,具备在规定时间内输出组织期望的课程成果的可能。
2.教练辅导
课程开发专业技术的支持和教练全程参与协助是内部讲师最需要的课程开发资源,内部讲师在课程开发教练一对一的引导和协助下,结合自身已有课程材料以及经验积累,再一次深度梳理、提炼出课程主题相关的内容、案例、工具等素材,并在教练帮助下完成教学目标设定、教学内容提炼、逻辑结构搭建、教学活动设计、教学工具设计等最关键的课程设计与开发环节。

之后,由教练及顾问团队帮助内部讲师完成教学课件 PPT、讲师手册、学员手册等关键教学材料的开发制作,在内部讲师原有的课程资料和教学材料基础上,按照精品课程对内容和形式的要求,重新设计编写高品质课程教学材料。

主题课程的内部讲师或内部讲师团队在与教练多次的沟通、分析、研讨、设计的过程中,从发现问题到解决问题,真正地理解和掌握课程设计与开发的方法和流程,为以后设计开发或更新更多的课程打下坚实基础。
3.课程试讲与讲师认证

大多数的内部讲师过去或多或少都接触或听过通用的 TTT 讲师授课技巧,而当自己着手开始主讲时,才发现那些通用的技巧并不是都那么好使,往往难以跟自己所讲课程的类型、主题、目标和实际面对的学员等进行很好的贴合,于是最后还是按照自己想象或理解的方式来讲课。这就是为什么 HR 或培训管理者总感觉内部讲师以前都上过 TTT 的课程了,但还是效果不理想的根本原因。

“教练行动式课程开发”项目专门设置了主题课程的试讲与指导环节,内部讲师拿着开发完成的精品课程,再在该课程内容基础上进行深度的试讲实战和模拟演练,并由授课经验丰富的资深讲师给予一对一针对性的贴身指导,提供基于课程的改进建议与反馈,是课程落地和讲师授课效果提升最有用的手段。在这个环节中,还将确定主题课程的认证讲师资格,以推进课程后续落地培训实施的顺利开展。

银行如果能善加利用这简单的三个步骤,便能够在短时间内,让银行内部讲师已有的或待开发的课程,从内容和成品质量上获得极大提升。同时,由于内部讲师在教练的启发和指导下系统地完成了课程开发的全过程,对于在课程开发中实际可能遇到的各种关键问题,以及如何解决的思路、步骤有了实际的操作和了解,在面对第一点挑战时——即课程内容未来需要不断更新换代时,能够采取更加方便、快捷和有效的方法予以应对。

“教练行动式课程开发”模式的关键成功要素

在辅导银行内部讲师进行课程开发的实践中还发现,“教练行动式课程开发”项目若想取得比较好的效果和成果收益,有三点成功关键要素决定了项目最终成品品质:

1. 操作方法与流程
同样是课程开发,“教练行动式课程开发”这类以“一对一”形式为课题讲师或讲师团队进行培训、辅导和开发的模式,与一般课程开发的知识输入与行动模式有很大差别。由于它本身具有分段式、人数少、沟通密度高的特点,所以整个开发过程中的知识输入、沟通、引导等环节都需要更加的精细化、碎片化,除了外部专业公司具有适合操作流程的配套培训、辅导教学内容和开发方法之外,还必须对每次集中时的阶段目标、互动内容、成果产出等做出严格的限定和要求。能否在方法和流程上确保一对一辅导的专业性和有效性,是内部讲师最终能否产出有价值的课程内容的关键。此外,合适的开发方法和操作流程,也确保了内部讲师和外部顾问团队能够在规定的时间内产出符合银行组织要求的项目成果。
2. 讲师选择与搭配分工
一般来说,很多重要销售、产品等业务类课题的内部讲师,都在银行组织内部担任重要的职位,肩负着非常重大的业绩指标责任,对于“生死存亡”式的硬性业绩考核,和“锦上添花”式的课程开发任务,内部讲师的投入和用心孰轻孰重一目了然。所以在“教练行动式课程开发”项目过程中,除了指派最精通、最擅长课程主题的业务专家担任课题负责人之外,还需要挑选更多能够胜任或有巨大潜力胜任该门课程的 B 角讲师,一是在未来可以有更多人选承担课程的授课任务,二是在课程设计与开发的过程中也能集合更多专业人士的智慧、经验与案例,对开发任务的成果产出任务进行适当且必要的分工协作,使银行内容专家和课程开发顾问的专业所长能够更好地匹配和结合。

3. 讲师激励
内部讲师课程开发项目是否成功,除了内部讲师是否具备课程开发的技能之外,具有决定性的因素是内部讲师是否具备课程开发的意愿。银行组织上希望调动内部讲师完成高品质的课程开发任务,自然应在项目前期,在讲师管理制度和激励机制上予以相应的政策和资源保证,使讲师能够更从容地投入到课程开发的工作中。

结语
对于银行中、高级阶内部讲师培养和使用来说,如果过去讲师们所接受的各种 TTT或课程开发培训不能满足授课效果提升,或知识沉淀和更新的需求时,不妨可以考虑使用基于成果导向、贴近讲师个性化成长需要的“教练行动式课程开发”模式。相比过去周期长、推动难、成果不理想的讲师培养项目而言, 周期短、易推动、成果质量较好的“教练行动式课程开发”模式对于同时满足组织知识沉淀需要,以及切实提升讲师课程开发能力来说,不失为一类不错的选择。

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本文由 bianji 于2014年06月20日发表在知识文库分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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