银行营销,并不仅仅是前台的事!

 

客户拓展与营销是银行永恒的主题!

任何一家银行都非常重视营销工作,也是最难的工作之一,因此人力资源部会安排负责人、客户经理、理财经理、大堂经理、柜员等各个序列的前台人员学习营销课程,学了场内营销学外拓营销,学了存款营销再学贷款营销,仿佛一培训,大家的营销业绩“蹭、蹭、蹭”就上去了。

理想很丰满,现实很骨感!摆在眼前的事实是:学习的转换率并不高。那是什么原因?难道是所请的老师讲得不好?非也,非也!!!

因为营销需前台、后台及各管理层协同努力,它并不仅仅是关乎前台的事,它是一家行综合能力的体现!

营销技能只是其中一小项能力,它还包括战略定位能力(高层)、管理支撑能力(各层级的部门)、营销配合能力(部门及本网点全员)、考核激励能力(网点负责人)等......

那如何全面提高营销能力?

1、首先要提高战略定位能力

该项能力,是考验所在行的高层能力,他们要从战略的角度去定位:

▌ 以什么产品、以什么打法去与本区域同业竞争。

例:2014年,某地级市四大国有银行,其中两家存款负增长,一家略有增长,但中国银行的存款增势非常强劲。它如何从连年四大国有银行最后而跃为第一?

策略:改变原“国外资金汇入通道”的角色定位,做好汇入资金留存,并以表外理财来做存款蓄水池,促存款轻松持续发展。

如此,2014年不仅存款任务轻松完成,在2015年初旺季营销时,仍列四大国有银行存款增量第一。

▌如何去平衡营销与风险,该怎么把握“度”?如何研发新产品或将产品做组合套餐。

例:某农商行,贷款不良率快速增长,多数客户经理被处罚得每月工资不足千元,该农商行为了提高客户经理的营销业绩,安排了存贷款营销技巧的课程。

分析:该行的客户经理营销业绩上不来,根是在“心病”上,并不是“技巧”,因此课程的作用并不大,当务之急是高层如何去平衡营销与风险,或是研发新产品或对产品做组合套餐,明确下一步的营销策略,以什么产品?以什么奖励方式?把整个客户经理序列人员从低迷的情绪中,带入高亢的营销状态中。

▌如何给下级行定考核指标?

例 :2014年,某国有银行,辖属的十多个一级支行,经数据对比分析,排名前三的2个行,远低于当地中国银行的存款增量,排名后三的2个行,存款增量当地市场份额最高。

分析:存款任务的下达,当没有充分考虑到区域金融总量时,就会出现任务下得太轻或太重,看似公平,实则并不合理。只有结合区域增长趋势下达的各项任务,才能使各个一级支行的业绩难度均衡。

以上的战略定位,不是靠拍拍脑袋想出来的,必须基于对相关数据与因素的全面分析,及对本区域各家同业的全面调研,才能最终决策的!

2、其次要提高管理支撑能力

该项能力,是需相关管理部门去提高的。如果一家行80%以上的网点营销能力强的,他们相应层级的相关管理部门必强。

只有管理部门对辖属网点全力做有效支撑,才能全面提高全行的营销能力。因此吕老师的营销课程,有一半的内容讲如何提高管理部门营销支持。

▌部门要根据高层战略,做具体的产品创新,含单品创新及组合套餐。高层给的是战略方向,部门要将高层的战略有效落实。

单品创新要符合三个条件:直击痛点的、适合本行客群的、与时俱进的。组合套餐应根据网点分类设定、根据同业竞争对手设定。

例:某国有银行原贷款门槛较高,当前不良率递增,现有的贷款产品风险大,不敢贸然进入。

策略:高层实行“将风险化整为零”的决策,推出“个私业主创业贷”和相应产品套餐,并为其配备合理的商业保险规划,转嫁银行贷款风险。针对各大型市场经营稳定的商户,撬动他行存款。

▌营销培训及日常营销支持。全面提供各种营销学习及培训,并在部门以业务线设专人来做营销专家支撑。

例:某国有银行,相关部门设有投行、理财、国际业务等专员,新业务由相关专员归纳要点成“一页纸”,下发、学习、贯彻到全员,该行以“准而快”抢得先机后,营销业绩一直保持领先。

各专员还为全行所有网点提供外拓或上门拜访的营销支持,网点只需提早沟通与预约,就能有效将营销机会与营销专业度相结合,使所有营销机缘都能有所产出。

▌协助网点分析,正确指导网点营销方向!

例:某银行B网点,是社区型网点,周边客群为小老板、白领与老人,老人的账户几乎都开了,而小老板与白领也是起早贪黑地干活,所以按正常外拓方式去做,是见不到我们应该营销的客群,因此制订该网点的外拓营销策略为:取得相关客户信息,定位发送营销短信,定向配置开户礼品。

某银行C网点,是市场型网点,该网点当前主要以对公存款为主,个人存款几乎没有,之前从来未考虑外拓,因此制订该网点营销策略为:安排外拓,了解同业信息,确定强有力的外拓产品或套餐。

某银行D网点,是园区型网点,该网点客等指数是全市平均的2.29倍(本指数越低效率越高);弃号率高达38%;10分钟内办理的客户占比仅36%;超半小时办理的客户占比有20%;效率与全市平均水平比,非常差。

策略:该网点虽然是园区型网点,本应外拓,但在目前柜台人员应付不了现有客户的情况下,当务之急是先将上门的客户有效办理,提高全员的效率与配合。有余力柜员再参与外拓,当前的外拓应以客户经理序列为主。

✩ 强化管理,以管理促营销配合,以管理促后台人员对营销的支持力度,以管理使前台营销人员“指哪打哪”!

例:某银行二级支行营业中心(后续都简称A网点),人员多、场地大(营业场有两层),客户量大,但存在以下问题:存款负增长,贵宾客户占比非常低,加钞队伍及后台人员工作没饱合。

策略:

✩ 一是相关部门通过布局调整及营销环境打造,使功能分区合理、客户体验温馨、区域联动顺畅、人员效率倍增,打下了促进营销的基础。

✩ 二是合理测算人员,将交易型高柜柜员减2人,充实到营销队伍中。

✩ 三是将后台人员前移到前台,使后台人员工作饱和,且负责部分高柜推荐的营销业务落地。

✩ 四是加钞队伍上午加钞,下午电话营销,客户名单由信息部门负责提供,提供的名单都是经筛选的,有相应需求,因此电话营销的成功率非常高。

五是前台柜员分成两类,一类是交易型,以提高交易速度为主,另一类是营销型,以促进营销结果为主。如此分工后,营销人员有更充裕的时间营销,营销效果很好。

3、再次要提高营销配合能力

营销从来不是单打独斗的事,如果一个网点仅靠个别优秀员工的个人能力去营销,那该网点的发展很难持续,特别是在大型网点,做好营销配合,更是关键!

▌提供配合工具,为营销加速!

例:A网点,网点表内人员40余人,再加上保安与保洁员,近50人。以往该网点人员的营销配合是靠手机去对话,沟通费时又费力。

为提高营销配合,一是应用耳麦式对讲机,全员均统一佩戴耳麦式对讲机,进行实时联动,做转介对接、场内管理、客户分流等;二是应用好营销协作器,在客户刷卡取号的同时,查看信息及办理情况,临时调度分流客户并开展针对性营销。

▌制订配合机制,来促进营销!

例:A网点,由于营业场有两层,潜力客户没有有效抓住。
策略:

✰ 一是设置了首席客户经理值班机制,每日由客户经理专人值班;

✩ 二是制订大额转出留存机制,规定各存款区间的客户分别由谁来负责挽留,明确责任;

✩ 三是建立转介营销机制,交易型柜员在做好规定产品直营的同时,通过推荐卡的方式开展转介营销,大堂客户经理、首席客户经理、低柜前后台做好对接落地。另制订转介营销分层规则,每日由专人负责统计并公布转介营销落地情况;四是建立区域联动机制。快速联动,加强客户体验感。

4、最后要提高考核激励能力

考核是营销的保证,效率是营销的基础,没有效率就没有时间去营销,没有精准的考核,就调动不了全员的主观能动性。所以针对营销的考核,还要注意同时提高效率。

▌营销任务要制订得让每个人跳起来能够着!

例:为了充分发挥每一位员工的能力,A网点将柜员分为交易型和营销型,交易型柜员绩效以考核业务办理的速度与质量为主,营销型柜员以考核营销业绩为主,给员工选择适合自己工作特点的权力。

营销型人员如果业绩完成得好,收入会高一些,有营销能力的人自然会选择营销岗。对于某些网点个别营销能力特别强的人员,又要兼顾网点所有成员的相对和谐,那么在考核上以物质、荣誉、职业发展三者相结合,让其心甘情愿全力为团队多做贡献。

▌给后台人员一定的营销业绩挂钩。

例:大型网点大约有10%-15%的后台比例人数,A网点是15%。之前没有给后台人员营销任务,基于几个原因,一是后台人员没有直接接触到客户,没有机会营销;二是后台人员的工作性质是为了做好后台业务,没好意思下营销任务。

没有营销任务的后台人员,可能会存在以下问题:一是完全站在自已的角度,体会不到前台营销的难处,来合理变通;二是后台人员就是有好的营销资源,可能也不会分享出来,与他业绩无关,多一事还不如少一事。

策略:

直接给后台人员下任务,把后台人员的位置移到前台低柜,让他们有机会接触到客户,在干完原后台业务后,还能做一些非现金营销业务。

如果其他网点没有这样的条件,也可以将后台人员一定比例的绩效(如10%),与网点整体营销业绩挂钩。

如果站在二级分行的层面来看,机关人员占比越来越高,还应把机关人员的营销资源运用起来,由于工作性质不同,以额外奖励的方式会比较好,兼顾后台不与前台网点竞争,因此奖励的范围为新增的非本行客户。

▌各营销版块要与相关序列人员挂起钩。

例:以往网点负责人总是将所有任务往自己身上揽,网点负责人是第一责任人,没错!但可将各个营销版块分解落实给相关重点人员。

如:将网点的信贷类指标与客户经理组长挂钩,将网点的理财指标与理财经理挂钩,将网点的贵宾客户增长类指标与大堂经理挂钩等,由各个小组长牵头去落实,指导相应员工来完成本版块绩效,网点负责人腾出精力关注各版块完成情况,抓住几个重点人员,就能把整个网点的各项营销任务抓上去了。

以上举了那么多A网点的例子,大家可能很想知道A网点后来怎样了吧?之前的A网点是存款负增长,贵宾客户占比非常低。

半年后,A网点在二级分行百多个网点中,汇贷通客户数排名第一,中间业务收入排名第一,日均存款增量排名第四,日均对公存款增量排名第三,八大客户群扩户争先赛排名第七,经济增加值转负为正,人员减5人,客户等候时间下降一半,客户弃号率减少三分之一。以实际数据展示了营销很有成果,且效率也在提高!

5、总结

营销,并不仅仅是前台的事,它是一家行综合能力的体现!营销策略和技能有很多渠道可获得,吕老师推荐几本杂志及公众号,比如《环球银行》杂志、Beta《理财师成长手册》、橙语堂公众号等。但一家行整体营销能力强不强,并不是通过营销培训就能解决,还要看他的战略定位能力、管理支撑能力、营销配合能力、考核激励能力等,这四大能力,需要银行各级人员共同梳理、逐步完善!

吕时瑾:23年农行管理工作经验,转型实战专家,有《银行网点精准转型核心法则》、《银行网点与柜员效率提升》、《案例精析银行基层网点“一点一策”》三个版权课程。特点:梳理管理盲点,抓住问题本质,提供难点问题解决方案。

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本文由 bianji 于2017年03月10日发表在知识文库分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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