揭开银行网点人员不足的层层面纱,真相居然是效率低下!

 

银行网点都存在客户排队时间长、客户流失等问题,很多时候网点都把这种情况归于人员配备不足。但真的是这样情况吗?

人员不足的5种情况:
第一种:分行人员总量够,但网点间不均衡。
第二种:网点人员总数够,但网点人员各序列间不均衡。
第三种:分行的人员与设备总量够,但到了网点,人员与设备的配置没有很好结合。
第四种:网点人员确实太少,但这样的占比很低,在30%以下。
第五种:因人员效率低下而造成的"看似"不足,实际人员是够的,这类网点占比在50%以上。

“人员不足”不外乎以上五种类型,其中因人员效率低下而造成的“看似”不足,占比在50%以上。但是有多少银行在嚷嚷着“人员不足”的同时,能沉下心来分析数据,通过数据找寻其背后的原因?很少,本文就以数据为主,来抽丝剥茧,找到“人员不足”的根源!

判断

要判断网点所说的人员不够,是否因其效率低下而引起的。应从几个层面去对比,比如分行层面、网点层面、柜员层面。在当前各家行没有其他专业系统支撑的情况下,最简单的方法,就是取业务量数据来对比。

例:黄河分行的网点负责人普遍都说自己网点人员不足,那么取黄河分行与泰山分行的网点人日均自然业务量进行对比,看看黄河分行的情况如何?

表一:泰山分行和黄河分行的网点人日均自然业务量(单位:笔、倍)
取值 泰山分行(近150个网点) 黄河分行(近20个网点) 两家行的差距(倍)
平均(笔) 166  61  2.7
最高(笔) 310  104  3.0
最低(笔) 79  29  2.7
本行差距(倍) 3.9  3.6  1.1

黄河分行与泰山分行为同一家国有行,数据相对有可比性。虽然【自然业务量】由于办理的业务类型不一,未必非常精准,但还是能看得出大致情况的。

从表一可见,黄河分行20个网点的人日均自然业务量仅61笔,而泰山分行近150个网点的平均值为166笔,泰山分行是黄河分行的2.7倍。

结论:在分行层面,当本行网点普遍反映“人员不足”时,与兄弟行进行业务量对比,就可以分析出是“真的不足”还是“效率低下”。

问:网点客流量非常大,1天150个号以上,其中三分之二是信用卡的,厅堂目前有理财经理一名,大堂经理一名,值班经理一名。开了三个高柜和一台VTM,都是可以叫信用卡号的,可是一旦配套做营销,等候时间就很久,而且理财经理不断被开信用卡的打搅,很难专心做其它理财销售,怎么办?

我们且把提问网点叫A支行。A支行的网点负责人认为本网点客流量非常大,一天150个号以上,我以乌江支行为例,与A支行从网点层面来进行对比分析。银行网点客流人数与客等指数分布图(日表)

上图中是乌江支行2014年9月份30天的排队人数情况,绿色柱子代表排队人数。从图中可见,乌江支行日客流变化很大,最多时达1000人,最少约300人。再将A支行与乌江支行的【日客流量】【柜台数】、【同序列经理数】三项因素做对比,见表二。

 

表二:A支行与乌江支行的日客流量与柜台数、同序列经理数对比
网点 日客流量 柜台数 理财经理+大堂经理+值班经理
A支行 150人以上 3个 3位
乌江支持 300人-1000人 9个 3位

从表二可见,乌江支行的柜台与人员维护能力是A支行的2倍,但业务量是其2-6倍。乌江支行在A支行6倍的客流量时,都能从容应对,A支行的客户等候时间很长,其原因在于网点的效率不高。

不仅是A支行,回头再看表一的数据,泰山分行网点人日均业务量最高与最低相差3.9倍,黄河分行网点人日均业务量最高与最低相差3.6倍,两家分行网点间的人均业务量差距都是非常大的。当单个网点的人均业务量低于全市平均,不是客流量少,就是效率低。

结论:在网点层面,客户等候时间很长,是因为客流量大还是网点人员效率不高?将网点人日均业务量与全行平均值做对比,来判断。

当发现本网点效率低时,可以从两个方面入手,一方面是从产品角度来分析,另一方面是从柜员层面来分析。

以A支行为例,从产品角度要对占比2/3的信用卡业务进行分析,提高该项业务的办理效率,哪怕缩短1分钟/笔的时间,每日就能挤出一个半小时。

从柜面层面,由于没有A支行的具体员工业务量数据,就以泰山分行的其中一个网点-右江支行为案例。

例:取右江支行3位高柜柜员和1位贵宾柜柜员的日均业务量做对比。

表三:右江支行4位柜员日均业务量(单位:笔)
柜员名字 员工性质 日均业务量 差距
小蓝 贵宾柜柜员 216 2.2
小明 高柜柜员 162 1.6
欢欢 高柜柜员 102 1.0
乐乐 高柜柜员 98

3位普通高柜柜员 小明、欢欢、乐乐都是高柜,小明比欢欢和乐乐两位柜员人日均业务量多了1.6倍,如果欢欢和乐乐两位柜员提高到小明的业务量水平,网点相当于多了1个人的战斗力。

贵宾柜员与普通柜员 贵宾柜员小兰在办理业务的过程中,营销做得非常好,且小兰的业务量是乐乐的2.2倍。如果右江支行的3位高柜柜员达到小兰的业务量水平,网点相当于增加了近3个人的战斗力。

问:网点就一个理财经理,一个负责人兼授课权,柜员52岁,视力不好,看单偶而还要咨询负责人是什么名字。每天晚上还要去医院陪瘫痪的父亲,上班精神不佳,每天能办理的客户数量在40个左右。地区都是老人家存取现金,不愿意换折。这种网点如何解决客户排队问题?

年龄
B网点柜员年龄52岁。美国还有70岁的老空姐在天上飞了50年呢,50年的飞行对身体的损害可想而知,那么52岁做柜员就不是什么事儿了。任何一家企业都要成本控制,银行也是企业,因此,今后50多岁的柜员会越来越多。负责人对于年长些的柜员要尊重与照顾,但并非得“无底限”的纵容,要摆事实、讲道理。

心态
高龄柜员群体在业务技能上比年轻柜员群体略差一点,是可以理解的,但并非全部的高龄柜员都如此。我所看到的一些柜员,同样是50多岁,同样是柜员,但求知欲很强,每一次业务学习都少不了她,还计划退休后创业。因此,年龄不是主要问题,而在于是否有积极的心态。网点负责人要注意正向的引导。

考核
虽然B网点除了负责人外, 只有1位柜员和1位客户经理,但并非就可以没有考核要求。该柜员速度与质量的考核要求可参照全行同年龄档柜员的平均水平,这样的考核是有理有据的。网点负责人对员工,在考核上要坚定,在生活上要关心(对于员工瘫痪的父亲进行帮助),这样才能把员工给“管理”起来。

结论:在柜员层面,网点做柜员间的业务量分析对比,多数都能找到效率提高空间。部分网点员工由于思想上引起的懈怠,要加强“心态引导”与“考核管理”。

问:网点客户等待时间特别长,一直被骂!现实是银行各项内部考核、检查、评估都需要人及时去处理,人员满时都会抽出来去处理这些内部事务,再考虑客户的事!现在怀孕休假的人增多以后,人员更加少了,能服务客户的人更少了。客户流失要怎么破?

我们且把提问网点叫C网点。网点的工作几乎是忙不完的,理解。任何一家网点或一个岗位,如果处理得有条不紊,并非一定是事情不多,而多数是因为方式方法正确,而且经常加班加点。

网点的工作,面向两大版块-内部客户和外部客户。与内部客户相关的工作有考核、检查、评估等,与外部客户相关的主要工作有业务处理、厅堂营销、上行营销、外拓营销等。网点在有限的时间内,要根据“轻重缓急”情况,优先做对网点产生“效益”的事。

表四:网点内外部客户服务时间安排参考表:
分类 项目序号 项目名称 “轻重缓急”情况 时间安排
内部客户 1 考核 90%以上很重要但并不紧急 除了紧急的工作马上处理,其他的工作再无客户时间或下班时间再去处理。
2 检查
3 评估
外部客户 4 业务处理 紧急 马上处理
5 高端客户厅堂营销 紧急且重要 优先处理
6 普通客户厅堂营销 紧急但相对不重要 在第六项他第五项处理完后,有闲暇时间在做
7 高端客户上行营销 重要但不紧急 可以在下班后做
8 普通客户上行营销 相对不重要也不紧急 在下班后且人员还有精力时做
9 外拓营销 与网点商圈分类相关,多数网点不重要也不紧急,市场类和园区类网点重要 市场类和园区类网点要做好外拓计划,序时推进。其他类型的网点有闲暇时间再做

C网点“先处理内部的事,再考虑客户的事”是错的,所以造成了客户在流逝。正确的工作顺序是“先处理客户的事,再做内部的事”。道理很简单,但C网点的员工“揣着明白装糊涂”,其根源就是不想加班。员工想尽可能在上班时间把手上的事情做完,这是人之常情,但前提是“没有耽误到客户”。

如何能让网点的每位员工和负责人同频,像打了鸡血一样拼呢?

考核是最好的管理工具。
衔接内部客户的“工作关键人”无非是运营主管、大堂经理等岗位,除了对其晓之以理,还要在考核上进行引导与制约。

运营主管岗位
如果上级运管部对该岗人员完全“穿透式考核”,那么网点的业绩与运营主管就毫无关联。解决方法:打破“穿透式考核”,将网点业绩与运营主管挂钩一部分。

大堂经理岗位
以客户分流为主要职责的大堂经理,网点业绩也就很少与其关联。解决方法: 修改大堂经理人员的岗位定位,从“厅堂分流者”向“主营销指挥者”转变,岗位定位改变后考核指标也相应改变,在KPI设定上突出与贵宾客户、重点产品、营销过程管理及结果等相关的指标。

如果还有其他岗位,也参照运营主管和大堂经理案例的思维脉络来修订考核内容,不再一一列举。

结论:网点全员的时间都是有限的,根据“轻重缓急”来安排工作,使有限的时间能产生更多的“效益”。用考核调整来打破人员的惰性,使网点所有人员都珍惜上门的客户资源。

总结:
效率要从分行、网点、柜员等三个层面来分析,通过数据对比就能判断网点是客流量大还是人员效率不高,多数网点在效率上都有很大的提升空间。
部分网点的“客户排队时间长”或“客户流失”,并不是因为客流量大,也不是内外部工作量特别大,而是员工思想上的“懈怠”,应根据“轻重缓急”来安排工作,并调整岗位人员的考核,通过“管理”来解决“问题”。
网点效率管理,衡量的是负责人的分析能力与管理能力。如果只分析出问题点,但没有管理手段去跟进,也是无法改善的。数据分析能揭开层层面纱,找到问题根源。考核跟进能通过指挥棒,改善问题点。

(文•吕时瑾)

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本文由 bianji 于2017年06月15日发表在知识文库分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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