那些让你费尽心力的银行网点转型为什么没有多大效果?

 

银行转型是当前各家银行都关注的课题,但是多数银行费尽心力,累得人仰马翻的转型并没有带来多大效果。为什么?因为多数银行管理层一片迷茫,不知向哪儿转?该怎么转?转型仅停留在“概念”、“表面形式”、“日常工作汇集”上。到了基层行,转型是为“上级行要求的转型”而转型,为“学习其他银行的转型”而转型,而自己的瓶颈在哪里?缺什么?该补什么?并没有预分析。一切没有实效的转型,还不如不转!

“正确的转型是“量身定制”式,从自己的问题点入手,制订适合自己的转型方案。当你的转型定位为『发现之前未发现的问题,解决之前未解决的问题,且突破本行发展瓶颈,提高综合能力』时,转型就有了针对性。”

理想很丰满,如何来实现呢?

当抓住了【战略高度】、【问题导向】、【有效策略】、【赢的逻辑】、【以变应变】这五大关键点,你的转型必定会有效果!

转型,首先要思考向哪里转?先确定自己的转型方向。

转型的五大关键点中,【战略高度】和【问题导向】解决了向哪里转。

战略高度

1、转型是“一把手”工程

转型要根据“一把手”的行长报告内容,将本行发展重点与转型方向重点有效结合。很多行将转型单独“拎出来”,没有将转型工作与全行工作有效融合,仅由某位副行长负责,这是不对的,也是成效不大的!

转型小组的工作与常设部门的工作也是有区别的。转型小组是思考如何突破发展瓶颈,做的是“创新”工作,主要解决难点问题、多部门配合问题。而常设部门是维系正常运行,多数做的是日常“规定”工作。

通过转型,一把手要改善管理体系、操作体系、资源体系的以往痼疾。

管理体系
可提升空间很大,多数网点负责人自身的营销能力很强,但在向管理要效益上,目前普遍都比较弱。

操作体系
使效率更高,差错率更低。其中效率与营销是密切相关的,在客流量较大的网点,通过提高效率,扩大维护厅堂客户的范围,是最便捷、最经济的获客方式。

资源体系
要用足内外部资源,我在指导转型的过程中,发现很多资源目前是浪费着的。

2、转型是“顶层设计”。

转型未必要面面俱到,但一定要突出重点,使各层级人员将时间与资源用在“刀刃”上。这个转型重点,能让本行业绩直接或间接得到明显提升。

转型思路 要把当前热点结合进来,如大数据分析、+互联网等。

转型方法 要注意创新,不是以往日常规定工作的“大集合”。

案例:

情况描述:某一家省行的转型方案借助市场上的培训机构去做,共有200多页,从晨会、营销话术到风控等,内容很广,但深度不够,这些转型内容是十多年前的,而且经尝试,适用性并不强,70%以上属于淘汰内容。

案例解析:

1)银行转型不是日常工作“汇集”,在“深度”与“广度”上,更应注重“深度”。本案例这样的转型,毫无质量地仅一味追求“广度”,对于网点是一种负累,反而会越转越差。如果按此内容下发,该省上千个网点就痛苦不堪了。

2)该转型方案一般外部培训机构是做不了的。为什么?因为培训机构不知道银行问题在哪里,很多问题是需要进行数据对比分析才能够找出来的,而银行的重点数据是不能随便给培训机构的。

3)精准的转型,是突出重点,让各网点把精力放在做了马上看得到成果的核心事项上,达到“四两拨千金”的成效。

战略高度总结:
转型是一把手工程,转型方向要围绕本行发展重点,要改善管理体系、操作体系、资源体系的以往痼疾。转型是“顶层设计”,应注重“深度”,转型重点要能让本行业绩直接或间接得到明显提升。

问题导向

不怕有问题,就怕找不到问题。当找不到问题的时候,就不知道网点的潜力点在哪里,也不知道劲往哪儿使!所以转型指导老师都必须要提高“问诊能力”,透过文字与数字,看到网点背后的问题。

问题有共性、个性、显性、隐性等四类。

共性问题 很多网点负责人经常会有一种无力感,因为很多问题不是通过自身努力就能解决的,而是需要相关联的部门从政策上进行调整,这就是共性问题。共性问题在网点层面是无法解决的,应从“上”去解决,也就是上级部门来解决。转型不仅仅是网点的事,转型体现的是全行的综合能力与配合能力。转型也不仅仅是网点要转型,转型要上下联转,上级行各部门的转型要点就是协助解决本行共性问题。

个性问题 如果多数网点做得较好,而本网点做得不好,那就是网点自身引发的问题,应从“下”去解决,也就是网点自己来解决。网点负责人要制订解决方案,通过考核引导相关序列人员去正确执行,形成全员配合合力。

显性问题 能从数据上反映的问题,比如存款降1仟万。显性问题要注意网点间数据的对比及关联性分析,就能找到网点的核心潜力点,使网点完成业绩能事半功倍。

案例:

情况描述:1108网点的存款余额是8个网点中最高的,而贵宾客户占比是8个网点最低的,仅1.21%。1108网点通过贵宾客户占比低这一显性问题,结合存款余额最高这一关联性数据,就可以定位本网点的营销策略为:围绕存量客户,做好贵宾客户的挖掘。

案例解析:

在当前各家银行一哄而出去做外拓营销时,要冷静地分析本网点的情况后,再定营销策略,才是正确的。适合兄弟行的策略未必是适合自已的。不同的数据组合,就能给你传递不同的商机信息。

隐性问题 是最难找到的,需要各层级人员“用心”去发现。比如一家网点存款大幅下降,除了能看得到的『存款下降』这一显性问题,其背后必定还藏着员工的积极性、人员间的配合度、岗位设置不合理、窗口应对客流无序、分区不清晰......一大堆隐性问题,才最终才导致了存款下降这一结果。只有将所有的隐性问题都找到,并解决,才有可能扭转趋势。隐性问题能找到多少,在于负责人对本网点综合情况的“了解度”。

发现问题的目的,是为了解决问题。解决问题需要各层级人员的配合,上级部门要协助基层网点去解决,有时得多部门共同配合。因此,设立网点转型的专职机构就显得非常重要了,它起到牵头、协调、执行等关键性作用。要避免解决一个老问题,又出现一个新问题。

问题导向总结:
问题有共性、个性、显性、隐性等四类。共性问题,从“上”去解决;个性问题 从“下”去解决;显性问题,能从数据上反映;隐性问题是最难找到的,需要各层级人员“用心”去发现。没有根据问题导向的转型,犹如生自己的病,却在吃别人的药,因此,转型方案应根据自己找到的问题来制订解决方案。

小结:每一家行的资源禀赋不一样,所遇问题也不一样,因此转型方向也不可能一样。通过【战略高度】和【问题导向】,能确定适合自己本行的转型方向,解决“向哪儿转”的困惑。

当明确了转型方向,转型具体又要“怎么转”?

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本文由 bianji 于2017年06月29日发表在分享&感悟分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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