网点二次转型项目建议书

 

网点二次转型项目建议书
——服务型网点转向服务+营销型

项目目标

【项目背景】
当前,各家银行都在大力推进网点转型战略,并取得了阶段性成效。目前网点建设速度加快。网点多功能服务区域建设基本健全,自助设备基本实现全覆盖。但网点功能转换不够有效,网点营销效率不高,网点服务与营销功能还没有得到充分体现。服务和营销流程设计不够合理,还不能真正做到从方便客户的角度来考虑流程的再造与优化,营业人员绝大部分时间仍用于柜面客户结算交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上,很少有时间真正用之于为客户创造价值,导致工作效率难以提高,客户满意度上不去。营销体系建设不完善,大堂经理、个人客户经理无论是从数量还是业务素质、现场管理能力等方面差距较大。而商业银行的竞争日益加剧,所以加强网点综合营销能力是目前迫在眉睫的工作。怎样提升服务水平,提高网点营销效率,抓住关键核心客户提高客户价值,成为网点转型中一个关键课题。

【总体目标】
提升10个网点综合营销能力,规范服务营销与主动营销行为,提升网点零售产品销售业绩。提升客户服务方面的能力,提高一线网点服务满意度和销售效率,打造零售业务的核心竞争能力。

【总体设计思路】
我们认识到,银行网点服务营销能力的提升是一项长期的系统工程,其内容包括目标客户群的定位与经营、设施环境的调整与优化、人员理念技能的灌输与培养、相关管理制度的设计与落实等多个方面,并且需要长期不懈的实践与完善。
为更好的配合贵行在网点转型工作中的规划,配合网点转型统一规划和要求,我们建议采取分阶段的工作策略协助分行共同推进零售银行服务营销能力的提升。

第1阶段:现状诊断,需求分析阶段。
对网点服务质量、营销行为现状进行检测,找出网点服务中存在的不规范问题,调研访谈相关人员,出具《调研检测报告》

第2阶段:统一理念,技能提升阶段。
人员是开展零售业务最为关键的因素。这其中既包括各级主管领导的重视与支持,也包括一线人员的工作热情、方法和技能的培训。

第3阶段:网点辅导,操作指导阶段。
执行“3+2”模式,进行高标准网点服务与营销行为塑造。导入实现各岗位行为标准化,话术掌握,通关演练和模拟等动作。

第4阶段:标准执行,效果评估阶段。
监督标准化行为的执行,通过考评、现场观察、神秘顾客等形式对执行情况进行评估。

项目实施计划

【总体实施计划】
从整体实施策略来看,我们可以帮助客户:

1.在大约3周的时间内完成网点的调研、诊断和实施准备工作,形成对客户零售业务的整体理解与分析建议,形成试点网点实施网点服务营销流程建设与能力提升的具体方案。
2.在大约1个月左右时间内完成相关人员的集中培训,进行理念的灌输和方法的传递。
3.在2个月左右时间内,在10个网点推进实施,在提升网点服务营销能力的同时,设计并实施一套更加细化、更具指导性和实用性的个人客户服务营销流程(包括规范化的操作性手册、销售话术等实用性工具,以下简称“流程”),以及相配套的管理细则和办法。
4.推进后3个月内进行网点服务营销检测、业绩跟踪和改进建议报告。

【时间及内容安排】

时间

工作重点

工作内容

第一阶段

第1周

项目启动及需求调研 1.成立联合项目组,调研项目实施网点具体需求
2.召开项目组首次工作会议,沟通项目整体工作目标、计划和合作方式等内容
3.分行主管访谈
4.通过问卷,收集支行相关情况。
5.通过关键岗位访谈,项目组进一步了解支行情况,并与行内人员建立合作关系。

第一阶段

第2周

方案设计实施准备 1.整理访谈记录,撰写《支行调研报告》,并与试点支行主管沟通发现的问题及解决方案。
2.指导网点完成营销服务环境优化、人员设置等实施前准备工作。
3.梳理网点各岗位工作内容、考核指标、行为标准等。

第一阶段

第3周

流程实施启动 1.完成流程实施全部准备工作(包括工具准备、基础条件落实等)。
2.指导网点开始执行每日业绩统计分析、工作例会、工作日志等工作制度。
3.制定服务营销流程和各岗位职责

第二阶段

第1周

人员培训 针对不同岗位,提供以下多主题集中培训——
1.《网点转型理念培训》:各层级零售业务相关主管(0.5天,1次)
2.《营销技能实战培训》:大堂经理、理财专员、理财顾问(1天,分批次)
3.《顾问式销售方法及案例培训》:大堂经理、理财专员、理财顾问(1天,分批次)

第二阶段

第2-4周

人员培训 1.大堂管理培训(1天,1次)
2.个人客户服务营销流程规范培训(0.5天,1次)
3.服务理念、礼仪与技巧培训(0.5天,分批次)
4.流程持续实施培训(0.5天,1次)
5.流程推广实施方法培训(0.5天,1次)
6.课程评估

第三阶段

共四周(每个网点3天)

 

规范客户服务工作 1.结合服务相关培训,检查并落实执行情况。
2.规范现有服务内容,提升服务水平。在支行内建立服务质量监督、分析、反馈机制,保证服务质量的持续改进。
挖掘支行内客户开发途径 1.完成网点存量(潜在)优质客户的初次联络。
2.建立网点内通过“现场识别引导”进行优质客户开发的流程,重点培养大堂人员、柜员等岗位的优质客户识别意识和识别能力和客户经理对潜在客户的跟进能力。
3.从公私联动、交叉营销等角度分析支行可采用的客户开发渠道并指导支行尝试使用。
服务营销案例收集 下发模版,针对一线人员进行案例征集。
进一步丰富客户开发手段 1.指导客户经理通过客户引荐开发新客户。
2.指导支行开展定向营销活动。
提升客户维护质量 1.指导客户经理丰富维护方式和内容。
2.在支行内建立客户异动、流失挽留流程。
提升产品营销能力 1.指导客户经理提升挖掘客户潜在需求并进行产品销售的能力。
2.指导支行进行批量客户维护和电话营销。

第四阶段

第一月

完善流程手册,制定服务质量标准 1.总结实施经验,在总行相关制度、规范基础上进一步细化、完善,形成《个人客户服务营销流程规范》(推广版)
2.根据实践情况制定标准的《服务质量检查标准》
提升规范性 提升试点网点流程执行的规范性
神秘顾客考评 不定期神秘客户考评

第四阶段

第二月

业绩跟踪 跟进网点定向业绩提升指标情况,进行诊断和改进意见

第四阶段

第三月

参加项目验收 配合分行进行试点验收
项目总结及汇报 1.整理并提交《项目总结报告》和文档交付品
2.召开项目终期汇报会,进行项目总结汇报。

【预期效果】

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本文由 bianji 于2013年01月17日发表在银行支行网点分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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