银行转型时期的培训路径

 

银行转型时期的培训路径

人才是世界上最宝贵、最有决定意义的资源,是现代经济发展的主导因素,现代金融企业的竞争根本,就是人才的竞争。美国的劳埃德·拜厄斯和莱斯利·鲁在2005年提出的培训定义得到了广泛认可,他们认为培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。通过培训,可以让员工达到岗位要求和个人发展所需求的能力;可以影响员工的心态,改变员工的思维方式,有利于达成共识;另外,培训让个人能力和组织能力双线提升,达到提升组织绩效、创造企业价值的目的。培训已经成为银行突破发展瓶颈、寻求发展蓝海的“利器”。汇丰银行的银行家培训项目、渣打银行的优势培训理论、瑞士银行的“亚洲私人银行家”培训策略、花旗银行的人才库盘点项目、巴克莱的战略性领导力开发计划都是银行业培训的经典案例。

  随着转型期中国社会经济结构的深刻变化,随着金融脱媒、利率市场化、资本约束加强等金融市场变化,整个银行业面临的转型将是深刻的。一是利率市场化挑战银行传统存贷款盈利模式。二是金融脱媒化与第三方支付的快速发展导致银行资产负债管理难度加大、资金成本上升。三是监管规则日趋严厉使银行受到严峻的资本约束。

  在我国金融改革和银行转型的背景下,银行培训的工作更加重要。目前我国银行业仍存在冗员过多、素质偏低、业务落后、效率低下等问题。银行业的从业人员中,金融人才的专业层次有待提高,高级人才相对紧缺。银行多年来培养和造就了大批以信贷业务为主要特征的专业人才,面对业务结构的战略调整,能够胜任投行、金融衍生品、资金交易、财富管理、风险管理等各项新兴业务的金融专业技术人才相对缺乏。

  未来,中国金融体系教育培训将有五个发展趋势:从金融产业的视角看,金融企业教育培训将从金融教育产业的边缘走向其中心;从单个企业发展的视角看,金融企业培训部门将从企业的边缘部门转变为中心部门;从培训组织的视角看,金融企业的培训载体将从传统的企业培训中心发展为企业大学;从培训对象的视角来看,培训对象将从内部员工转变为企业全价值链的客户;从培训目的的视角看,金融企业教育培训将从简单的或者传统的培训,逐步转变为以契合企业战略、提升企业业绩、推动企业成长为主要目的的教育培训。

  目前银行培训中存在的问题

  近年来,我国银行的培训体系逐步建立,培训体制机制建设不断完善,培训精细化水平、培训质量不断提高,培训在经营管理和员工发展中的作用不断显现。但受传统培训理念与培训方式的影响,当前我国银行培训中存在着以下问题:

  (一)培训结构不科学。这主要体现在对技能培训的不足,基层商业银行培训严重缺位,培训难以全面启动,银行培训针对性较差,往往忽略个体差异而进行统一的灌输式的培训。我国商业银行培训的一个问题是重视中高层管理人员的培训,而往往忽视了对基层员工和具体从事某些业务的员工的专业培训。

  (二)培训理念滞后,培训与需求相脱节。相当一部分商业银行领导对新形势下银行的培训工作认识不足,存在“重人事、轻培训”的思想,只重视员工完成工作的质量,不重视员工自身的发展和价值的增值,仅仅把培训看成是举办一两期培训班,针对员工的职业生涯规划进行的培训缺乏系统性与连贯性。往往是事到临头要用什么才匆忙培训什么,或者为培训而培训,重视什么就培训什么。培训效果事倍功半。

  (三)培训机制和评价体系不够完善,培训的质量和效果难以保证。由于培训制度、培训机制的不完善,员工培训的时间、经费没有保障,没有形成激励与约束机制。商业银行的培训很多是为应付业务工作、突击性较明显,追求短期效应,对培训的质量,教与学的效果缺乏一整套评价标准,培训的质量控制体系不完善。培训师资力量薄弱,在数量和质量上都不能满足需求。

  (四)培训内容、方法及手段滞后。银行的专业技术转化为生产力、企业文化和经营理念的传播、生产效率的提高必须经过培训来实现。但是,目前还有许多银行的培训大都不能满足以上的要求,教学、培训的内容比较陈旧,切合实际的少,还在循着“缺什么补什么,干什么学什么”的惯例,固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式,而实验教学、模拟教学、网络教学等还未广泛应用或仅是流于形式。这与商业银行的结构转型很不适应,不利于银行取得竞争优势和适应快速变化的市场。

  对银行培训工作的建议

  (一)做好培训规划,加强对培训的管理监控

  从整个培训组织过程来看,对培训的领导监控需要做到“四有”——有计划、有调研、有组织、有目标。

  “有计划”是指银行培训组织部门需要针对每年的培训内容做到有年计划,对每次计划要做到细致的规划与分析。“有调研”是指每次培训前,需要充分做好市场调研,在市场调研的基础上,制定切实可行的培训方案,或选择适合培训内容的培训公司,选择较好的培训师,没有好的培训师效果都是空谈。“有组织”是指针对每次培训需要进行充分的事前布置,对培训过程进行充分的监控,同时,建立培训评估反馈机制,不仅对培训的反应层、学习层进行评估,要深入到行为层和成果层评估,以评估促进培训质量的提高和效率的提升。“有目标”包括公司的培训目标与个人的培训目标,公司的培训目标是指公司想要达到的目标与相应的成本控制,真正实现物有所值,个人的培训目标是培训能够满足员工职业人生规划的要求,应该对个人能力有相应的提升。

  (二)展现培训价值,提高对业务的参与度

  培训不展现出价值,培训部门始终会被认为是不产生效益的“成本中心”。作为培训的组织者,首先应该接受培训,培训部门的员工需要掌握培训的目标、培训的作用、培训的方式、培训的管理等多方面的专业知识,并且需要有一致的价值取向,做到“能组织、会监督、有结果、善总结”。

  培训部门必须与银行的业务发展密切结合,要从单纯的培训提供者转变为业务部门的战略合作伙伴,这是银行培训发展的必然趋势。单纯的培训管理服务在实践中往往囿于事务性工作,以及重复性工作比较多,而真正有价值的是业务培训方案的设计、业务团队的诊断分析以及培训后评价。培训方案的提供,要从员工的需求来出发,要设计相关的产品、管理和服务培训,并且善于利用技术手段来进行创新性的实施。

  (三)整合培训资源,开拓多种培训渠道

  从银行外部培训资源看,有外资金融培训机构、高等院校金融培训中心、社会金融培训机构等可供选择。其中,外资金融培训机构多数具有国际化背景,课程先进、管理规范、服务到位,但收费过高导致受训人群受限,可以作为高层次人才或高管人员培训的渠道。高校有较强的教学资源优势,能够把握金融前沿理论及发展动态等,但高校的讲师多偏向于理论,金融业务实践性不强。在对社会金融培训机构选择时要注重培训机构资质与师资实力,确保培训内容与培训需求切实吻合。

  从银行内部培训资源看,银行各个岗位都有一些实践经验丰富的专业人员。培训部门要善于从中选拔师资,突出内训师在提炼、传递核心能力方面的作用。一方面要分层级管理,建立总分行层次的内训师资库,保证师资数量。另一方面要提升内部师资课程开发能力、专业授课能力、知识提炼能力。建立有规划、有评估、有互动的授课平台,帮助内部师资提炼实践经验,开展课程调研、课程设计和专项讲授,不断提升内训水平。

  此外,采用传统的集中课堂式、讲座式培训往往会产生工学矛盾,而且覆盖面有限。因此要拓展培训渠道,一是适应信息技术发展和大数据时代的需求,完善电子化学习平台,将网络培训、集中教学、在线辅导有机结合。以多媒体技术、网上社区为支撑,将专业知识、新业务内容通过网络、手机终端传送到员工面前。还可以通过论坛、微博、微信等形式进行学习交流和课后辅导。二是建立员工选学平台。将内外部培训资源整合,为员工提供“培训菜单”,员工根据需要和时间安排自主选学。三是创新培训手段,注重通过“咨询式”培训帮助业务板块和分支机构完成管理变革或重点业务拓展。

  (四)打造学习型组织,促进企业文化传播

  通过构筑全方位、多层次的人才培训体系与创新机制,才能把银行打造成一个学习型企业,才能促进企业文化建设。银行培训部门既要成为学习型组织的方案设计者、主力推动者,也应该成为企业文化的主力传播者。

  目前银行在企业文化方面普遍存在一些问题:一是认识上存在偏差,对企业文化建设重视不够;二是企业文化建设上下联动不够,没有形成合力;三是企业文化建设与业务经营发展融合不够紧密,“两张皮”,中看不中用;四是没有明确的职能分工,员工缺乏对企业文化的认同感。而且,银行经营中还存在“重规模、轻转型”、“重业绩、轻管理”、“重激励、轻管制”的现象;有些分支机构或部门在经营中忽视稽核、审计、风险管控等体系中出现的问题。这些理念和文化上的问题除了在实际业务工作的个案中进行纠正,更需要在培训中上升到企业文化层面去进行系统的纠正。

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本文由 bianji 于2013年01月23日发表在知识文库分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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