差异化管理：《员工差异化辅导与激励管理》

bianji 2013-11-10 银行中层管理暂无评论 538 次

差异化管理：《员工差异化辅导与激励管理》

不同年龄、资历、岗位、个性……员工，如何管理？
管理理念一视同仁（以人为本）；管理方法因人而异（尊重差异）
——国际银章职业培训师导师戴老师

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管理难题一：关注员工资历差异——新、老、骨干员工差异化管理
管理难题二：关注员工年龄差异——X/Y/Z三代典型员工差异化培管理。
管理难题三：关注员工岗位差异——员工工作性质与岗位差异化管理。
管理难题四：关注员工行为差异——特立独行的“问题”员工管理。

【授课对象】银行中基层管理者
【授课时间】2天，6课时/天；
【授课方式】
1. 讲授50%，互动体验15%，角色扮演15%，视频学习10%，小组研讨10%
2. 以讲解引导为主、研讨体验为辅，注重学员从“听、说、看、动、记”身体力行的参与中顿悟：
＊“听”，音乐激励、心灵回想；
＊“说”，引导思考、经验分享；
＊“看”，图型模拟、视频解析；
＊“动”，角色扮演、体验实践；
＊“记”，现场互动，教学相长。

第一章、关注员工资历差异——新、老、骨干员工差异化管理

【管理困惑】
1.团队人员结构新老参差不齐，每个人的想法各异，如何调动他们的主观能动性；
2.部分老员工工作积极性不高，对奖金不敏感，分配任务时老员工出现拖延、计较、因资格较老对工作挑三拣四的现象，对工作不太认真还影响年轻的员工；
3.年轻员工缺乏经验，独立处理问题的能力不够强，同样的问题不会触类旁通，举一反三，遇到问题都是向上寻求帮助；
4.优秀的员工有向上发展的需要，而行业工作本身严谨、规范、统一模式化的工作特点，需要一定时间才能建立起工作成就感和归属感。怎样调动他们的工作热情和积极性，提高大家的协同配合，进而提高团队的综合竞争力；

【解决方案】

（一）新生代员管理—— “活力之源、潜龙初现”
1	团队影响力		新员工的团队角色及其表现对团队凝聚力执行力的影响（优势与风险）
2	心理与行为特征		新员工常见行为特征；新员工心理困惑与常见忧虑；新员工心理需求判断与群体性利益诉求分析；新员工常见个人优点分析与群体性优势提炼；
3	工作合规性督导		不合规现象分析；合规性督导流程与技术。
4	新员工授权		授权范围与授权方式；
5	新员工培育		培育与辅导方式；培训内容与重点；
6	新员工激励		日常鼓励要点；核心激励策略；生涯规划设计与发展指导。
7	日常管理重心		工作检视重点；常见问题分析与辅导；管理者角色定位与个人影响力塑造；与新员工相处姿态与管理行为注意要点；新员工和谐管理与教练式辅导技术：扬长保忧的创新型管理策略；
（二）老员工培育与激励—— “忠诚卫士、亢龙呈祥”
1		团队影响力		老员工的团队角色及团队影响力（优势与风险）
2		心理与行为特征		老员工常见职场表现特征；老员工心理困惑与常见忧虑——他们担忧什么；老员工心理需求分析——他们想要什么；老员工个人优点分析与群体性优势提炼——他们擅长什么；
3		老员工授权		授权范围与授权方式；授权工作时出现推诿现象如何处理；
4		老员工培育		培育与辅导方式；培训内容与重点；
5		老员工激励		日常鼓励要点；核心激励策略；
6		日常管理重心		工作指导与生活关心重点；如何做好心理辅导和职业倦怠管理，减轻老员工心理压力，激发新的工作活力；如何拉近与老员工之间的关系，老员工情感管理要点；与老员工相处姿态与日常管理行为注意要点；老员工和谐管理与教练式辅导技术：扬长保忧的创新型管理策略；
（三）骨干员工培育与激励—— “创优尖兵、飞龙在天
1		团队影响力		骨干员工的团队角色及团队影响力（优势与风险）
2		心理与行为特征		骨干员工常见职场表现特征；骨干员工心理困惑与常见忧虑——他们担忧什么；骨干员工心理需求分析——他们想要什么；骨干员工个人优点分析与群体性优势提炼——他们擅长什么；
3		骨干员工授权		授权范围与授权方式；如何处理骨干员工的“反授权”行为；
4		骨干员工风险管理		骨干员工可能产生的风险范围；如何对骨干员工做好“防患于未然”的预防性风险管理；
5		骨干员工培育		培育与辅导方式；培训内容与重点；
6		骨干员工激励		日常鼓励要点；核心激励策略；
7		日常管理重心		如何与骨干员工交流经验，激发对方参与的欲望；如何支持骨干员工实现业务创新；与骨干员工日常相处姿态与界限管理要点；骨干员工和谐管理与教练式辅导技术：扬长保忧的创新型管理策略；

第二章：关注员工年龄差异——70/80/90三代典型员工差异化培育与激励管理
【管理困惑】
1.80、90后员工将逐步成为职场主力，这2代员工有什么特别之处，该如何对他们进行辅导
2.管理不同年龄段的员工，究竟应该一视同仁还是需要区别对待，有没有科学的经得起实践验证的管理策略
【解决方案】

课程大纲
1	国内/外代际管理课题研究的历史与成果分类解析；
2	团队中常见的代际冲突现象分析；
3	X、Y、Z代员工差异化素质模型分析；
4	X代（⋯⋯1977，改革代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧；
5	Y代（1978-1985，鸟巢代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧；
6	Z代（1986……，新生代）员工特征、需求分析，教练式管理策略与关键技巧；
7	总结：三代同堂的当代，中国融合式管理，X、Y、Z代员工差异化管理模型；

第三章：关注员工岗位差异——员工工作性质与岗位差异管理
【管理困惑】
1.知识经济时代，知识技术型岗位员工有哪些特征和个性化需求，该如何管理
2.如何把握服务、营销岗位员工的职业心态，进行更有针对性的管理
3.对新一代生产、操作型岗位员工管理，传统的胡萝卜加大棒的管理方式是不是还能行得通
【解决方案】

课程大纲
1	为什么要对不同岗位的员工实施差异化管理；
2	传统企业管理“笑脸”模型解析；
3	知识经济时代员工价值与心理成长路径；
4	当代中国知识、技术型员工职业心态与思维习惯解析；
5	知识、技术型员工管理策略与关键实施技术；
6	服务、营销型员工职场需求解析；
7	服务、营销型员工管理策略与关键实施技术；
8	生产、操作型员工职场需求解析；
9	生产、操作型员工管理策略与关键实施技术；
10	后勤、行政型员工职场需求解析；
11	后勤、行政型员工管理策略与关键实施技术；

第四章：关注员工行为——特立独行的“问题”员工管理
【管理困惑】
1.团队中能不能存在问题员工的概念，什么样的员工可以归纳为问题员工；
2.对问题员工该如何进行管理，有没有辅导的必要性，有哪些具体的辅导和管理技巧；
3.有部分员工很叛逆、我行我素、不注重团结，甚至偷奸耍滑，这样的员工还能管理好吗？
【解决方案】

课程大纲
1	为什么在今天的职场会存在越来越多的“问题员工”；	6	有勇无谋，马超型员工管理；
2	问题员工的概念可以成立吗，该如何正确看待“特立独行”的新时代员工；	7	我行我素，张飞型员工管理；
3	见利忘义，吕布型员工管理；	8	重义舍律，关羽型员工管理；
4	偷奸耍滑，曹丕型员工管理；	9	其他行为特征的员工分析与管理。
5	油盐不进，阿斗型员工管理；