零售银行网点转型路在何方？
国有大型商业银行的零售业务是由原先的储蓄业务发展而来的，那时的银行类似于“生产型”企业，只提供标准化的基础产品，由客户来选购。
2005年以来，为了配合客户需求的变化、满足股东对利润的追求，各家商业银行陆续开展了零售业务转型，搞得如火如荼，先后经历了硬件改造、服务提升、培育营销意识和技能等几个阶段，初步完成了从交易结算型网点向营销服务型网点的转变，实现了服务生产力的提升，使传统零售银行从一个“生产型”企业回归到了服务行业，赶上了其他服务行业的步伐。
2013年以来，互联网服务业快速发展冲击着传统服务行业，也对传统金融业发展产生了深远的影响。面对互联网金融、利率市场化、金融脱媒、存款投资化等一系列挑战，零售银行的转型不但不能停止，而且要提速、要主动、要超前。
新的挑战给银行带来的是处于金字塔底层客户的大量流失，交易习惯由物理渠道向新兴渠道的转变，营销活动由一线对抗向顶层设计的转变、系统支持由结算优先向结算和营销融合转变。比起互联网，银行物理网点的优势在于解决更加复杂、更具个性、更注重体验的金融需求。同时，物理网点代表的是长期积累的丰富客户资源和安全稳健的企业形象。网点转型2.0版应该包含以下几个重要理念：
1调整客户结构，变“数量优势”为“质量优势”
调客户数量多、分布广是国有银行的传统优势。但面临互联网金融企业低成本获得客户的优势，大城市核心城区客户人口持续外迁的现状和客户交易习惯的改变，营业网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持其在中高端客户心目中不可替代的地位，留住核心客户关系和核心金融交易，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。
2重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”
随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。
3提升转型层次，变“基层转型”为“管理行转型”
近年来，银行业转型更多关注的是网点，针对的对象主要是客户经理、柜员，现在一方面需要加强基层网点零售业务负责人的管理能力，重点培养网点主任在网点定位、氛围营造、功能分区、人员配置、岗位联动、客户管理、日常管理、绩效考核等方面的能力，这是建立营销服务转型长效机制的关键。另一方面需要对一级支行、分行管理机构进行转型，通过增强市场策划能力，进行跨行业合作，打通银行自身的客户渠道，通过公司联动、零售业务批发做等方式做大源头型业务。
4转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”
在存款投资化、利率市场化的大趋势下，应该适时转变零售业务依靠息差盈利、依靠价格竞争的思维模式，正视负债业务碎片化、客户投资多元化的趋势：
一方面在产品中嵌入服务，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理、线下论坛、营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。
另一方面加强创新产品对新客户的吸引。努力实现由“市场跟随型”向“市场引领型”转变，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品，构建符合客户生活特点的金融生态圈。
5重视科技支撑，变“数据孤岛”为“资源整合”
传统银行的基础运营系统是交易系统，后来为了营销管理需要开发了各种客户管理系统、业绩统计系统，但这些系统彼此相对独立，系统的分割必然带来服务的割裂，不能实现客户交易服务一体化。整合的交易经营数据及客户营销管理系统可以提供更为准确的信息支持、管理支持、考核支持，实现离柜的产品交易和服务操作，有助于解放网点人员的生产力，为客户营销人员提供更多的支持，最终为客户提供更加满意的个性化服务。
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