银行行长，如何开启你网点员工体内的“洪荒之力”
如何开启你员工体内的“洪荒之力”
在区域经济下行的情况下，很多网点的员工表现出“葛优躺”的趋势。行长们应如何激发你的员工、开启你员工体内的“洪荒之力”、让其倾力去工作？吕老师认为，总的来说是“左手物质、右手心灵”，细的可从以下四个方面具体去改善。
一、任务分解，指标到人
在吕老师讲课及辅导的过程中，发现起码一半以上的二级支行行长并没有真正把二级考核做到位。某些区域才刚刚开始有网点二级考核，行长们还不知从何入手，个别行长想着做二级考核太麻烦，索性就面上应付一下上级行，实则并无进行二级考核。如果行长们自己没有把任务合理分解，确定指标到人，那么，没能把员工带动起来的“病根”在于行长自己。
例1
情况描述：某行行长，自已无论是资源关系与营销能力都非常强，网点的主要指标靠其单打独斗来完成，但是感觉压力逐年增大，指标完成越来越吃力。平时习惯了下达“口头指令”，遇到下属没有做好的情况，便只是把剩下的工作接手过来，换人或自己去做。
问题解析：下属干好干坏“全凭良心”，员工在绩效上并无区别，久而久之，干得好的员工没有激情了，干得差的员工更是心安理得，网点的工作氛围每况愈下。
解决方案：将“口头指令”改为具体的“书面二级考核办法及均衡积分卡”，让每一位员工都清楚自已的工作职责、任务指标，以及任务有无完成而带来的薪资差异，每月统计与下发每一位员工的绩效考核情况，进行绩效面谈，及时督促提高。
二、序列侧重，科学考核
例2
情况描述：某网点，客户经理4人（对公信贷客户经理1人、个人信贷客户经理1人、理财经理1人、大堂经理1人），柜员6人（贵宾高柜1人、普通高柜3人、低柜2人），运营主管1人，负责人1人，共12人。
考核上4位客户经理主要指标相同，6位柜员指标相同。
问题解析：4位客户经理的工作侧重点不同，考核指标应有较大的区别，根据工作性质而设比较合理。贵宾高柜、普通高柜、低柜所面对的客户群体不同，考核侧重也应有区别。
解决方案：在考核之前，行长自己先确定每一个岗位的职能，再根据职能做每一个人的均衡计分卡。
客户经理序列
先确定大堂经理职责,如果让大堂经理以营销为主要职责，那么贵宾客户维护与上行营销、重点产品、营销过程（含贵宾区维护、转介营销、营销配合协作、场内外营销等）都是考核重点，而且全网点的贵宾客户维护可以与其挂钩，这个版块让大堂经理为主负责人；
理财经理,负责网点新业务的培训与指导，贵宾客户维护与上行营销、重点产品、理财产品、定存到期维护都是其考核重点，而且全网点的重点产品及理财产品完成率可以与其挂钩，这个版块让理财经理为主负责人；
对公信贷客户经理，与对公相关的所有指标及外拓营销都是考核重点，且全网点的所有对公相关指标与其挂钩，这个版块让对公客户经理为主负责人；
个人信贷客户经理，个人贷款、中间业务收入、产品类指标、客户上行营销等都是考核重点，除了已分配的业务版块，酌情选择其他重点指标与产品让个人客户经理为主负责人。
如此考核以后，各项重点产品与业务都有一位负责人，行长是总指挥，负责各项任务完成进度的监控、分析、决策，协调各项资源，并指导各个版块的负责人有效完成份内的职责，促本行各项任务的按时完成。
柜员序列
先确定普通高柜职责，如果以快速办理为其主要职责，那么业务办理笔数、准确度、潜力客户推荐是主要指标，营销与服务为辅助指标；
低柜柜员职责，以产品营销、中坚客户上行营销等为主要指标，业务办理笔数、准确度、服务等为辅助指标；
贵宾高柜职责，以贵宾客户上行营销、理财产品、客户推荐客户等为主要指标，业务办理笔数、准确度、服务等为辅助指标。
如此考核以后，该网点效率与营销两手抓，各类型的柜员非常清晰自已要做什么，做得好绩效能拿到多少。
三、奖到心坎，罚到痛点
如果做到了“任务分解，指标到人”以及“序列侧重，科学考核”，但员工的积极性还未调动起来，那一定是在奖罚的力度上出了问题，如果做到了“奖到心坎，罚到痛点”，无论怎样的员工也能调动起来。
“奖到心坎”
奖无非就是“名”和“利”两个方面，“名”包括晋升通道以及荣誉，“利”就是奖金和权利。
目前多数行在这两方面做得都是不够的。晋升通道与员工工作结果有相关性，但目前属于弱相关，如果银行的人力资源机制调整到强相关，那激励效果就会很好了。
荣誉是各家行一直在用的，而且已经用得比较好的，现在关键是要与其它几方面配合着用；光有荣誉而没有其他利益，目前是行不通了。
奖金有两方面的制约，一方面是网点在设考核指标时，有没有考虑适当拉开差距？如果送分项较多，且扣分项只是象征性地扣一点点，那么全年下来，相同工作性质的人员，干好干差奖金差距很小，就达不到激励的效果；另一方面是网点受限于自身能取得的奖金池，就算网点负责人二级考核很科学，如果网点奖金池的奖金相对比兄弟行少很多，对内的激励也是不足，因为网点间各序列人员还会进行横向对比，
所以越是差的网点，越难调动员工的积极性，这一类网点，应先从单个重点产品入手，逐步引领全员全力以赴的工作习惯。
权利目前在激励机制中尚用得很少，各行可以往这个方向多思考，因为权利用好了是支出成本很小、但激励效果很好的利器。
那怎样才算奖到了心坎？每一个序列人员的心理诉求是不同的，如客户经理序列的人员，对于岗位晋升会比较看重；而柜员序列的人员，可能对于马上能兑现的奖金以及工作的远近等方面比较看重。
例3
情况描述：某一级支行，辖属有二十多家二级网点，网点间交易型柜员的工作效率差距很大，二十多家网点，每个月各种请假的人又非常多，人力资源部很苦恼，既想提高所有交易型柜员的工作效率，又要解决人员不足的难题。
问题解析：交易型柜员之前的考核与营销型柜员考核是一样的，都是以营销业绩考核为主，由于全员营销，网点办理业务的速度很慢，超过1/3的客户来网点后，又等不住走了，而普通柜台隔着玻璃，营销产品也讲不太清楚，营销效果并不好。且交易型柜员普遍在营销能力方面会差一些，对于营销在心理上会有恐惧感。
解决方案：改变考核方式，交易型柜员以考核速度为主，营销型柜员以考核营销成果为主，让两种类型的柜员各司其职。交易型柜员业务量全行每月统一排名，业务量计价的单价也分为3档，业务量越高单价也越高；每月将排名情况下发，月度排前3名的，当月营销任务视同完成；年度排前3名的，有任意选择调到某一家网点的权力。
“罚到痛点”
罚的关键是“罚谁”和“怎么罚”？罚得不痛不痒，就不如不罚，不然会越罚越皮，要罚必须得起到作用。每一个序列人员怕罚的点位都不一样。
柜员：多数最怕罚钱，偶尔有些柜员家庭条件非常好的，就算不怕罚钱也肯定怕罚加班，所以这两者结合就能罚到柜员的痛点了。
运营主管：收入相对较高，加班也是家常便饭了，如果是相同的处罚，对于运营主管起到的作用并不大，而全行同序列人员的位次排名，产生的荣辱感会对其更有约束力。
网点负责人：对于全员的经济处罚都有连带责任，对经济处罚早已麻木了，他们更关注的是，怎样把其他业绩做上去，让网点相对业绩做到最好，最怕的是网点人手不足及职位上的末位淘汰。因为人手不足无疑是雪上加霜，网点所有的指标完成都会受到影响。而职位上的末位淘汰更会让其名利皆失，在这家行之前那些年的所有奋斗成果，都将付之东流！
情况描述：同为例3。
问题解析：原来柜员的效率问题，行长一般不管，由运营主管负责，但网点间运营主管的管理能力参差不齐，一些网点的运营主管找不到解决办法，心有余而力不足，只能听之任之。
解决方案：在效率考核上，增加了一条，每个月效率最低的网点，将抽一个人，由人力资源部调配到其他网点代班。虽然没有直接扣罚负责人的钱，但负责人对之比扣钱还重视，因为这是隐性地对该网点严厉处罚。有了负责人重视后，网点在效率方面的管理能力加强，每个网点都是倾尽全力，在提高效率。
考核办法经调整后，奖罚皆有力度，形成了良性循环。全行效率提高了20%多，弃号率下降了近1/3，且营销成果并没有受到影响。
四、适度穿透，结果挂钩
由于网点间的资源差异很大，个别人员就算很平庸，可能拿到的奖金比其他网点同序列优秀人员还要高。为了横纵均有对比，近年来，很多银行对客户经理序列人员进行了穿透式管理，结果是从一个极端走向另一个极端。
完全的穿透式管理后，网点负责人没有了奖金发放权，也就没有了指挥权，网点是一个整体，客户经理除了几项重点业务，还负责网点一些无法用指标衡量的杂事。完全穿透的方式，是不利于网点负责人进行统筹管理的。
适度穿透、结果挂钩是最好的方式。让同一家一级行的同序列人员有排序，有利于进行横纵对比，同时网点负责人对其又有绝对的管理权，便于网点整体管理与指挥！
上级行，对穿透的绩效挂钩幅度不要超过一半，考核结果还要与岗位晋升相结合，才能达到最佳激励目的。要对作弊有严厉的惩罚机制，对所有配合作弊的人都得严罚，不然穿透式考核就毫无意义。
网点负责人，不能把自己及他人营销业绩算给被考核人，拉高其在穿透式考核中的排位，一来会扰乱公平竞争的秩序，二来会逐渐惯出被考核人的惰性。
综上所述，想调动员工的积极性，那必须要做好二级考核。从“任务分解，指标到人；序列侧重，科学考核；奖到心坎，罚到痛点；适度穿透，结果挂钩”这四个方向去切入是没错的。但仅有这样的思路还是不够的，因为二级考核是一项系统性工程，一环扣一环，需要从考核框架设定、考核分值设定、考核周期设定、计算方法的合理性、考核管理等五方面着手，并结合各个序列人员的考核特点来设。
注：以上案例如有雷同，纯属巧合！
