【网点管理】“他管理”时代，网点负责人要做到哪些转型？
网点负责人在很多人眼里是光鲜亮丽的角色，是金融行业的翘楚之一。不过，用一些银行网点负责人自己的话来形容，他们却是“三明治中的夹心层——憋屈又迷茫”。作为商业银行客户服务的传统阵地和业务一线，网点负责人在金融脱媒、互联网金融兴起的大背景下将面临越来越多的困难和挑战。在此，本文尝试从五个维度提出银行网点负责人对应的角色转型。
客户感知满意度：由“主动营销”向“被动营销”转型
随着互联网使用地深化、智能手机地崛起，线上平台发起了对银行网点优势地位的挑战。银行网点负责人开始使用微信进行沟通、开展营销。通过建立网点微信公众号，发布内容或举办活动来吸引目标人群的关注，也就是“粉丝”。
互联网下的明星网点负责人、客户经理和产品经理更是跨越地域吸引更多的客户，粉丝的范围不仅超越传统行政区域的概念，还可能超越地域甚至市域和省域的界限，吸引到更多的资源和关注。
客户的办理习惯：由“固定阵地”向“移动平台”转型
以银行网点负责人为首的信息沟通方式的改变和营销模式的转变，使得银行的营销地域也发生了变化。众所周知，固定阵地也称为“厅堂营销”，以银行网点大堂、理财室、贵宾室为主要阵地；而移动平台也称为网络“外拓营销”，以微信平台、微博平台为主战场。
以移动平台网络“外拓营销”可以解决这一区分的难题，客户可以依据需要选择合适的产品并提前在微信银行、手机银行上先行甄别，并可预约必须到现场办理的疑难业务。
员工的业务内涵：由“内部管理”向“客户管理”转型
互联网金融时代，客户管理也称“他管理”或“外部管理”，这是一种信息化、扁平化的组织管理模式，一些新型服务企业和新兴服务商已经开始这一模式的实践，并取得了积极的成效。
例如，客户的资金转移一定要有短信或微信提示，这样才能形成有效的“信息对称”，让客户充分、及时、全面地了解业务状况和财务变动，倒逼商业银行必须加强网上银行、电话银行和微信银行的建设，让客户自己主动掌握账户的变动。万一出现异动，客户往往会在第一时间发起查询或申诉，这样会倒逼网点柜员、客户经理等原先难以收到网点负责人甚至银行监控的行为“大白于天下”。
员工的代际差异：由“物质激励”向“双重激励”转型
银行网点负责人还会面临员工代际差异的难题，也就是我们常说的“代沟”。每一代人都有每一代人的风格，每一代人都有每一代人的特征。银行网点负责人要重视“双重激励”的方法。
所谓双重激励是指物质激励和精神激励并用，80后、90后甚至00后对于鼓励和赞美向来来者不拒。这一重要的要素也提醒着银行网点负责人要注重自身管理方式和领导力的提升。相比之下，与80后、90后下属保持良好沟通的“魅力型领导”、“俱乐部型领导”更受到大家的欢迎，其管理理念和管理要求更易于接受，也更容易达成网点团队的集体目标。
智能设备的投入：由“人员管理”向“设备管理”转型
除了对员工的管理，随着商业银行对自动设备的投入，以及对智能设备的研发，网点负责人还将面临由“人员管理”向“设备管理”甚至是“智能服务人员管理”的转型。
VTM、智能清分机、超级柜台等新设备层出不穷。这些设备的出现，使得机器不仅可以替代柜员的简单业务，还可以自动完成一些复杂业务的识别和操作。随着智能设备特别是智能机器人的出现，银行网点负责人还将面临设备管理的新课题。
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