新形势下的银行网点转型与效率提升

bianji 2017-05-04 知识文库暂无评论 19,144 次

银行网点的数量和质量能体现出一家银行的竞争力。基层行的竞争能力则又是银行综合竞争力的重要标志。总行各方面的经营指标大多都需要通过基层网点来完成，基层行也面临着巨大的业务压力。同时，基层行也是直接面对客户的窗口，银行的形象都需要通过基层行的服务来体现。

当前，互联网金融、金融脱媒和利率市场化大大改变了银行业特别是基层网点的生存状态。近日，李克强总理见证了国内首家获准开业的民营银行——深证前海微众银行第一笔网络贷款的发放，这家银行在不设立物理网点和柜台的前提下，采取了纯网络的方式开展传统银行的业务。这种银行经营方式的转变不禁让人思考国内高达20万家的银行物理网点未来应该如何转型与发展。而从长期看，在互联网时代大潮下传统柜台业务量必然会不断下降，同时运营成本也会居高不下，银行物理网点效益下降成为必然。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，也已经成为一个趋势性现象。有人甚至断言，银行的物理网点的功能将大大弱化，甚至成为银行的包袱。当然，这种观点过于悲观。但却道出了银行网点转型的现实压力。更为重要的是，银行网点不仅要生存下去，而且还要大大提升效率，提升对银行业绩的贡献率。

那么新形势下的银行网点转型与效率提升该如何做呢？

一、基层网点转型的方向和措施

工行北京海淀西区支行是北京分行37家二级分行之一，位于中关村核心区域；支行员工740多人，有26个营业网点。支行业务有以下几个特点：一是高新技术企业多；二是院校客户比较多，包括北大、清华、人大、北外以及中科院系统等客户；三是中高端客户比较多，私人银行客户排名分行第一，各项业务发展较好。

在面临的经营矛盾方面，同业竞争异常激烈，海西支行身处中关村核心区，能想到的银行机构，在周围基本都有。存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战；近期央行调整利率以后，对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益，资金流动频繁；储蓄存款理财化比较明显，很多客户的理财投资意识已经成熟，在资金增值上更多选择理财产品；特别是随着互联网金融的推波助澜，这种影响就更加突出。面对上述挑战，迫切需要基层行主动转变思路，加快转型步伐，在改进经营方式上加大力度。

在网点转型方向上包括以下四个方面：

第一个是智能化方向。

在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。前不久北京分行在西单刚开业了一家智能银行，拥有智能终端、智能打印机、产品领取机等40多台自助机具，智能自助服务覆盖40余个业务品种。智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力。近期海西支行也布放了一些智能设备，客户服务体验的感觉比较好，提高了服务效率，减少了排队时间。

第二就是轻型化方向。

传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，网点营销服务功能进一步凸显。这方面，同业有不少好的做法，比如开办咖啡银行，值得基层支行学习的。

第三是社区化方向。

很多银行都在大力发展社区银行，比如民生银行在这方面的发展就比较快。工行也在尝试，把一家位于西四环的郦城支行改建为“理财+自助”型的社区银行，正在探索这方面的经验，今后还要积极尝试。

第四是体验化方向。

现在互联网金融对传统银行网点的冲击是有的，但并不能完全替代网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地营销作用，是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。同时，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。

围绕上述思考，在网点转型的路径和配套措施上，可以考虑这么几点：

在转型路径上，第一是加快网点布局调整，第二是发展自助渠道，第三是加快网点效能升级，第四是创新渠道业态。

比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道。结合支行而言，做好高校金融服务将是一个特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，不断改善高校师生对银行金融服务的体验，来强化工行的品牌和影响力。

在配套措施上，可以考虑几个方面，包括强化网点考核，优化业务流程，建立系统服务平台，特别是要依托大数据的支持，提升银行服务能力和水平。

比如，可以结合网点实际，通过增配自助机具、优化柜口配置和劳动组合等手段，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。

二、零售银行网点转型路在何方？

国有大型商业银行的零售业务是由原先的储蓄业务发展而来的，那时的银行类似于“生产型”企业，只提供标准化的基础产品，由客户来选购。2005年以来，为了配合客户需求的变化、满足股东对利润的追求，各家商业银行陆续开展了零售业务转型，搞得如火如荼，先后经历了硬件改造、服务提升、培育营销意识和技能等几个阶段，初步完成了从交易结算型网点向营销服务型网点的转变，实现了服务生产力的提升，使传统零售银行从一个“生产型”企业回归到了服务行业，赶上了其他服务行业的步伐。

2013年以来，互联网服务业快速发展冲击着传统服务行业，也对传统金融业发展产生了深远的影响。面对互联网金融、利率市场化、金融脱媒、存款投资化等一系列挑战，零售银行的转型不但不能停止，而且要提速、要主动、要超前。

新的挑战给银行带来的是处于金字塔底层客户的大量流失，交易习惯由物理渠道向新兴渠道的转变，营销活动由一线对抗向顶层设计的转变、系统支持由结算优先向结算和营销融合转变。比起互联网，银行物理网点的优势在于解决更加复杂、更具个性、更注重体验的金融需求。同时，物理网点代表的是长期积累的丰富客户资源和安全稳健的企业形象。

网点转型2.0版应该包含以下几个重要理念：

一是调整客户结构，变“数量优势”为“质量优势”。

客户数量多、分布广是国有银行的传统优势。但面临互联网金融企业低成本获得客户的优势，大城市核心城区客户人口持续外迁的现状和客户交易习惯的改变，营业网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持其在中高端客户心目中不可替代的地位，留住核心客户关系和核心金融交易，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。

二是重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”。

随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。

三是提升转型层次，变“基层转型”为“管理行转型”。

近年来，银行业转型更多关注的是网点，针对的对象主要是客户经理、柜员，现在一方面需要加强基层网点零售业务负责人的管理能力，重点培养网点主任在网点定位、氛围营造、功能分区、人员配置、岗位联动、客户管理、日常管理、绩效考核等方面的能力，这是建立营销服务转型长效机制的关键。另一方面需要对一级支行、分行管理机构进行转型，通过增强市场策划能力，进行跨行业合作，打通银行自身的客户渠道，通过公司联动、零售业务批发做等方式做大源头型业务。

四是转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”。

在存款投资化、利率市场化的大趋势下，应该适时转变零售业务依靠息差盈利、依靠价格竞争的思维模式，正视负债业务碎片、客户投资多元化的趋势。一方面在产品中嵌入服务，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理、线下论坛、营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。另一方面加强创新产品对新客户的吸引。努力实现“市场跟随型”向“市场引领型”转变，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品，构建符合客户生活特点的金融生态圈。

五是重视科技支撑，变“数据孤岛”为“资源整合”。

传统银行的基础运营系统是交易系统，后来为了营销管理需要开发了各种客户管理系统、业绩统计系统，但这些系统彼此相对独立，系统的分割必然带来服务的割裂，不能实现客户交易服务一体化。整合的交易经营数据及客户营销管理系统可以提供更为准确的信息支持、管理支持、考核支持，实现离柜的产品交易和服务操作，有助于解放网点人员的生产力，为客户营销人员提供更多的支持，最终为客户提供更加满意的个性化服务。

三、零售银行经营服务模式创新

在中国的城市化进程中，居民金融消费结构转型升级正实实在在地发生，受益于城镇化、产权、养老等改革方案的实施，银行迎来零售市场空间规模扩大的机遇，抢占零售银行市场成为银行业的又一次“圈地运动”。如何进行深层次、差异化的经营，打造集金融服务、便民服务和社区服务一体化的零售银行，是银行解决当前利率市场化、金融脱媒、支付脱媒等发展困境下盈利及创新等症结的突破之道。

在当前由网络化引起的巨变时代，“超互联”消费者需求，使银行服务的行为正在发生翻天覆地的变化。零售银行的网点转型从1.0时代到3.0时代。

1.0时代的银行网点转型的核心体现是“一致化”服务，客户感受到的是该银行所有的网点的流程都是一致化的；

2.0时代的银行网点转型的核心体现是“差异化”服务，在大众化客户提供一致化服务的基础上为高端客户提供差异化、个性化服务；

而当前3.0时代的网点转型的银行则是一个无处不在的服务，不依赖物理设施的虚拟服务。在Bank3.0时代中，银行不再是一个地方，而是一种行为。

当前，国外商业银行的经营模式也开始进入快速转型。国际先进银行的网点多围绕客户需求，根据市场状况、客户需求等，灵活布局网点模式。通过分层次的网点建设，构建网点与客户间的触点，形成服务闭环，也大大节省了网点建设成本，提高网点效率。根据国外银行的运作模式探索以及结合我国独特的市场环境来判断，我国银行业正进入的网点差异化的阶段，即银行基于整体战略，从目标市场定位出发，根据网点周边环境的不同，明确相应的网点模式，该网点模式应从网点经营价值链整体考虑，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点。银行才可将自身战略的灵活性以及与当地客户和市场贴近的优势充分发挥出来，构建网点的核心竞争力。因此，银行应重新确定网点战略，明确市场定位，在此基础上进行功能定位及运营模式的转变，从务虚到务实。

又一轮改革即将上演，网点的形态要适应新金融生态圈，可以料想未来零售银行的服务将分为两类：一类定制化、专业化服务，可谓之“贵族金融”，主要依赖银行的专业化人才服务；一类大众化、标准化服务，可谓之“草根金融”，主要依赖银行金融工具技术进步。

未来的零售银行网点应当主要由以下几种类型组成。从而搭建出一种更轻便、更多样化的银行网点体系。

精简版网点（轻型网点）。

这种类型的网点占地面积往往只有现行网点的三分之一，未来这种完全以销售为导向的网点将成为银行网点的主要组成部分。这些网点都实现高度自动化，员工数量较现在大为缩减，但员工的能力和综合素质较现在大幅提升。
VTM自助网点。至少一半以上的网点都需要配置更多的VTM，在主要商场和交通枢纽，银行也需要大量设置这类机具，为客户提供日常帐户服务。这些机具都是无人值守的，配备了先进的带视频的自动取款功能，使之让客户可以与远程客服中心的员工进行沟通，并办理相关业务。