一个银行网点4个人怀孕,这人员不足的事儿能解决吗？
人力资源是当前各家银行最稀缺，也是最珍贵的资源。由于新职员、女职员多数在营业网点，“二胎时代”网点人员更加难以调剂。 如果一个网点4个人怀孕，怎么办？这人员不足的事儿能解决吗？
这确实是一个很棘手的问题，是当前四大银行普遍面临的大问题，也是各家银行人力资源部不得不面对的问题。咱们先分别从网点层面、支行层面、分行层面来分析。
网点层面
确实难以解决。特别是小网点，基本上一个萝卜一个坑，一下子少了4个人，各项业务都无法开展。
支行层面
可以略做调剂，但空间也不是特别大，应付会很吃力。
例：哈勃支行有14个网点，随着业务的发展，重新进行人员测算。其中有5个网点增加人员；有4个网点减少人员；有2个网点人员总量不变，但人员结构发生变化；有3个网点人员与结构都没变；14个网点的人员总数是没变的。哈勃支行如果其中某一个网点遇到4人怀孕请假，是难以应付的。
分行层面
相对容易解决。因为分行层面，管辖的网点数量多，而网点各序列间人员的效率差距很大，所以调剂空间大。
例：哈勃支行的上一层级-泰山分行，有近150个网点，高低柜员1156人。柜员人日均业务量相差很大，最高的网点人日均业务量310笔，最低的网点人日均业务量79笔，两者相差3.9倍。全市平均人日均业务量166笔，低于平均值的网点占比56%，在这一批网点中挤出10%的柜员，几乎没什么压力，从而就能压缩出60多位的机动人员，用于应对全行网点各种突发性的请假问题。
小结
“二胎时代”的网点人员紧缺问题，应从分行层面去解决。
分行层面从哪几个角度去解决？
一、测算相关量化指标
对网点各序列的人员进行【相关量化指标】测算，要注意网点间和序列间的合理性。
例：
泰山分行的其中两个网点-A支行和B支行，其业务类型、存贷规模都差不多，按理网点的人员数也差不多，事实是A支行29人，而B支行43人，到底怎样的人数才是合理的？
经测算后A、B支行34人是合理的，给A网点从29人增加到了33人，人员补充后，业务发展迅猛。考虑到B网点一些客观因素，最终从43人减到37人，B网点负责人虽然有点郁闷，但减员后确实对业务没有任何影响。
1、各序列人员的不同，测算因素也不同。
柜员 有普通高柜柜员、贵宾高柜柜员、低柜柜员、非临柜后台人员、自助设备加钞人员（要测算所需工作时间，但不单独设）等，与普通高柜柜员相关联的主要因素是业务笔数，但与营销型柜员相关联的还有存款规模、贵宾客户量等因素。
客户经理 有大堂客户经理、理财客户经理、个人信贷客户经理、公信贷客户经理、驻点农经员（部分银行有）等，与客户经理相关联的主要因素有存款客户数、贷款客户数、贵宾客户数、理财客户数、排队客户数、自助设备量等。比如大堂客户经理，可以取三个相关因素来测算-排队客户数、贵宾客户数、自助设备量等。
2、各项因素标准，根据本行平均水平而设。
以平均值来确定各序列人员“配置标准”，这样的标准就是适合该行的。
考虑到每一个网点都是动态变化着的，因周边的经济、行业等变化，而每年、每月的相关量化指标都在变，所以每年必须测算一次，动态调整“配置标准”。当出现人员突发不足时，也可以用近几个月的相关量化指标来测算，以达到最佳合理调剂状态。
小结：全行各序列人员通过【相关量化指标】测算，能达到各网点人员配置相对公平。
二、参考业务发展指标
在多个网点“人员不足”，而分行层面能调剂的机动人员不能完全满足需要时，【业务发展指标】将做为一个重要参考因素，对于列全行前20%的网点，优先满足人员。至于【业务发展指标】由什么具体指标组成，各行根据自己的情况而定。
小结：通过【业务发展指标】测算，在人员紧缺时，能保障本区域总体业务发展态势不受影响。
三、对比三大效率因素
未必所有的网点有人请假，得马上补充人员。当分析了与效率相关的三大因素后，就能灵活应对人员不足的问题。这三大因素分别为【客户等候指数】、【人均业务量】、【柜面渠道业务量占比】。
当【客户等候指数】低时，人员不必补充，部分网点用“钱”来解决，部分网点甚至还有减人的空间。
| 类型 | 效能三大因素组合 | 结果 | ||
|---|---|---|---|---|
| 客户等候指数 | 人均业务量 | 柜面渠道业务量占比 | ||
| 组合1 | 低 | 高 | 中 | 给补贴 |
| 组合2 | 低 | 低 | 中 | 还有减人空间 |
| 组合3 | 低 | 高 | 高 | 给补贴且减机具 |
| 组合4 | 低 | 中 | 高 | 还有减人空间 |
【客户等候指数】低，说明即便网点人员暂时不足，但还未实际造成对网点的困扰。
组合1和组合3，在【人均业务量】高于全市平均水平的情况下，客户等待的时间还很短，那是网点的效率特别高，可以用发放补贴等手段来嘉许网点所做的特殊贡献。
组合2和组合4， 在业务量或电子渠道分流做得并不好的情况下，客户等待的时间还很短，那是网点的客流量在大幅下降，如果实在缺人，这些网点还有减人的空间。
当【客户等候指数】高时，视情况补充人员。
| 类型 | 效能三大因素组合 | 结果 | ||
|---|---|---|---|---|
| 客户等候指数 | 人均业务量 | 柜面渠道业务量占比 | ||
| 组合5 | 低 | 低 | 中 | 不补充人员 |
| 组合6 | 高 | 中 | 高 | 不补充人员 |
组合5和组合6的网点，要么【人均业务量】低，要么【柜面渠道业务量占比】低，客户等待的时间长与网点业务办理速度慢及分流不足相关，待这两项都达到全市平均水平以上，且客户等待的时间还是很长，再考虑补充人员。
小结：当理清与效率相关的三大因素及其关系，就会发现哪些网点有问题，哪些网点人员还有空间，哪些网点确实缺人，才能把人员用在最急需的网点。
总结：“二胎时代”人力资源紧缺，这是一个不可回避的问题，网点自身难以解决，但是到了分行层面是可以解决的。
各家分行人力资源部用三招来解决：
第一招，测算【相关量化指标】，使各网点人员随着业务的发展而动态调整，不会出现因“人员不足”而阻碍了业务发展。
第二招，参考【业务发展指标】，在人员确实很紧张的情况下，优先保障快速发展中的重点网点。
第三招，对比【三大效率因素】，灵活应对人员不足，以“钱”来换“人”的空间。
（文•吕时瑾)
分享到