bianji 2017-06-15 知识文库 暂无评论 33,409 次

银行网点都存在客户排队时间长、客户流失等问题，很多时候网点都把这种情况归于人员配备不足。但真的是这样情况吗？

人员不足的5种情况：
第一种：分行人员总量够，但网点间不均衡。
第二种：网点人员总数够，但网点人员各序列间不均衡。
第三种：分行的人员与设备总量够，但到了网点，人员与设备的配置没有很好结合。
第四种：网点人员确实太少，但这样的占比很低，在30%以下。
第五种：因人员效率低下而造成的"看似"不足，实际人员是够的，这类网点占比在50%以上。

“人员不足”不外乎以上五种类型，其中因人员效率低下而造成的“看似”不足，占比在50%以上。但是有多少银行在嚷嚷着“人员不足”的同时，能沉下心来分析数据，通过数据找寻其背后的原因？很少，本文就以数据为主，来抽丝剥茧，找到“人员不足”的根源！

判断

要判断网点所说的人员不够，是否因其效率低下而引起的。应从几个层面去对比，比如分行层面、网点层面、柜员层面。在当前各家行没有其他专业系统支撑的情况下，最简单的方法，就是取业务量数据来对比。

例：黄河分行的网点负责人普遍都说自己网点人员不足，那么取黄河分行与泰山分行的网点人日均自然业务量进行对比，看看黄河分行的情况如何？

黄河分行与泰山分行为同一家国有行，数据相对有可比性。虽然【自然业务量】由于办理的业务类型不一，未必非常精准，但还是能看得出大致情况的。

从表一可见，黄河分行20个网点的人日均自然业务量仅61笔，而泰山分行近150个网点的平均值为166笔，泰山分行是黄河分行的2.7倍。

结论：在分行层面，当本行网点普遍反映“人员不足”时，与兄弟行进行业务量对比，就可以分析出是“真的不足”还是“效率低下”。

问：网点客流量非常大，1天150个号以上，其中三分之二是信用卡的，厅堂目前有理财经理一名，大堂经理一名，值班经理一名。开了三个高柜和一台VTM，都是可以叫信用卡号的，可是一旦配套做营销，等候时间就很久，而且理财经理不断被开信用卡的打搅，很难专心做其它理财销售，怎么办？

我们且把提问网点叫A支行。A支行的网点负责人认为本网点客流量非常大，一天150个号以上，我以乌江支行为例，与A支行从网点层面来进行对比分析。

上图中是乌江支行2014年9月份30天的排队人数情况，绿色柱子代表排队人数。从图中可见，乌江支行日客流变化很大，最多时达1000人，最少约300人。再将A支行与乌江支行的【日客流量】【柜台数】、【同序列经理数】三项因素做对比，见表二。

从表二可见，乌江支行的柜台与人员维护能力是A支行的2倍，但业务量是其2-6倍。乌江支行在A支行6倍的客流量时，都能从容应对，A支行的客户等候时间很长，其原因在于网点的效率不高。

不仅是A支行，回头再看表一的数据，泰山分行网点人日均业务量最高与最低相差3.9倍，黄河分行网点人日均业务量最高与最低相差3.6倍，两家分行网点间的人均业务量差距都是非常大的。当单个网点的人均业务量低于全市平均，不是客流量少，就是效率低。

结论：在网点层面，客户等候时间很长，是因为客流量大还是网点人员效率不高？将网点人日均业务量与全行平均值做对比，来判断。

当发现本网点效率低时，可以从两个方面入手，一方面是从产品角度来分析，另一方面是从柜员层面来分析。

以A支行为例，从产品角度要对占比2/3的信用卡业务进行分析，提高该项业务的办理效率，哪怕缩短1分钟/笔的时间，每日就能挤出一个半小时。

从柜面层面，由于没有A支行的具体员工业务量数据，就以泰山分行的其中一个网点-右江支行为案例。

例：取右江支行3位高柜柜员和1位贵宾柜柜员的日均业务量做对比。

3位普通高柜柜员 小明、欢欢、乐乐都是高柜，小明比欢欢和乐乐两位柜员人日均业务量多了1.6倍，如果欢欢和乐乐两位柜员提高到小明的业务量水平，网点相当于多了1个人的战斗力。

贵宾柜员与普通柜员 贵宾柜员小兰在办理业务的过程中，营销做得非常好，且小兰的业务量是乐乐的2.2倍。如果右江支行的3位高柜柜员达到小兰的业务量水平，网点相当于增加了近3个人的战斗力。

问：网点就一个理财经理，一个负责人兼授课权，柜员52岁，视力不好，看单偶而还要咨询负责人是什么名字。每天晚上还要去医院陪瘫痪的父亲，上班精神不佳，每天能办理的客户数量在40个左右。地区都是老人家存取现金，不愿意换折。这种网点如何解决客户排队问题？

年龄
B网点柜员年龄52岁。美国还有70岁的老空姐在天上飞了50年呢，50年的飞行对身体的损害可想而知，那么52岁做柜员就不是什么事儿了。任何一家企业都要成本控制，银行也是企业，因此，今后50多岁的柜员会越来越多。负责人对于年长些的柜员要尊重与照顾，但并非得“无底限”的纵容，要摆事实、讲道理。

心态
高龄柜员群体在业务技能上比年轻柜员群体略差一点，是可以理解的，但并非全部的高龄柜员都如此。我所看到的一些柜员，同样是50多岁，同样是柜员，但求知欲很强，每一次业务学习都少不了她，还计划退休后创业。因此，年龄不是主要问题，而在于是否有积极的心态。网点负责人要注意正向的引导。

考核
虽然B网点除了负责人外， 只有1位柜员和1位客户经理，但并非就可以没有考核要求。该柜员速度与质量的考核要求可参照全行同年龄档柜员的平均水平，这样的考核是有理有据的。网点负责人对员工，在考核上要坚定，在生活上要关心(对于员工瘫痪的父亲进行帮助)，这样才能把员工给“管理”起来。

结论：在柜员层面，网点做柜员间的业务量分析对比，多数都能找到效率提高空间。部分网点员工由于思想上引起的懈怠，要加强“心态引导”与“考核管理”。

问：网点客户等待时间特别长，一直被骂！现实是银行各项内部考核、检查、评估都需要人及时去处理，人员满时都会抽出来去处理这些内部事务，再考虑客户的事！现在怀孕休假的人增多以后，人员更加少了，能服务客户的人更少了。客户流失要怎么破？

我们且把提问网点叫C网点。网点的工作几乎是忙不完的，理解。任何一家网点或一个岗位，如果处理得有条不紊，并非一定是事情不多，而多数是因为方式方法正确，而且经常加班加点。

网点的工作，面向两大版块-内部客户和外部客户。与内部客户相关的工作有考核、检查、评估等，与外部客户相关的主要工作有业务处理、厅堂营销、上行营销、外拓营销等。网点在有限的时间内，要根据“轻重缓急”情况，优先做对网点产生“效益”的事。

C网点“先处理内部的事，再考虑客户的事”是错的，所以造成了客户在流逝。正确的工作顺序是“先处理客户的事，再做内部的事”。道理很简单，但C网点的员工“揣着明白装糊涂”，其根源就是不想加班。员工想尽可能在上班时间把手上的事情做完，这是人之常情，但前提是“没有耽误到客户”。

如何能让网点的每位员工和负责人同频，像打了鸡血一样拼呢？

考核是最好的管理工具。
衔接内部客户的“工作关键人”无非是运营主管、大堂经理等岗位，除了对其晓之以理，还要在考核上进行引导与制约。

运营主管岗位
如果上级运管部对该岗人员完全“穿透式考核”，那么网点的业绩与运营主管就毫无关联。解决方法：打破“穿透式考核”，将网点业绩与运营主管挂钩一部分。

大堂经理岗位
以客户分流为主要职责的大堂经理，网点业绩也就很少与其关联。解决方法： 修改大堂经理人员的岗位定位，从“厅堂分流者”向“主营销指挥者”转变，岗位定位改变后考核指标也相应改变，在KPI设定上突出与贵宾客户、重点产品、营销过程管理及结果等相关的指标。

如果还有其他岗位，也参照运营主管和大堂经理案例的思维脉络来修订考核内容，不再一一列举。

结论：网点全员的时间都是有限的，根据“轻重缓急”来安排工作，使有限的时间能产生更多的“效益”。用考核调整来打破人员的惰性，使网点所有人员都珍惜上门的客户资源。

总结：
效率要从分行、网点、柜员等三个层面来分析，通过数据对比就能判断网点是客流量大还是人员效率不高，多数网点在效率上都有很大的提升空间。
部分网点的“客户排队时间长”或“客户流失”，并不是因为客流量大，也不是内外部工作量特别大，而是员工思想上的“懈怠”，应根据“轻重缓急”来安排工作，并调整岗位人员的考核，通过“管理”来解决“问题”。
网点效率管理，衡量的是负责人的分析能力与管理能力。如果只分析出问题点，但没有管理手段去跟进，也是无法改善的。数据分析能揭开层层面纱，找到问题根源。考核跟进能通过指挥棒，改善问题点。

（文•吕时瑾）