银行业培训现状浅析与对策
文/李勇
盘点2013年银行业的培训工作，我们也许能看到：“本年度培训项目共计81次，参训总人次达到2671人次，累计培训天数69天，其中，中层管理人员培训18次、专业条线类培训37次、新员工培训26次……”
这些是我们银行需要的培训吗？这样的培训能解决我们怎样的实际业务问题呢？怎样的银行培训才是我们真正需要，真正能变成生产力的呢？
概括地说，银行培训大致包括以下几种形式：
第一种大多采用“外部制式化培训”或者“公开课”的形式，即银行选派员工参与外部公开课程。该培训形式的最大作用在于能够接触外部先进的理念和观点，为机构原有的做法注入新的、不同的元素，因而适用于此前较少接触外部事物的机构或所处的时期。然而，这样的培训因其带回来的“法宝”可能倾向于大而全，倾向于培训本身的“产品导向”，未必能真正解决银行自身面临的现实问题，逐渐淡出了培训市场；
第二种形式是银行邀请外部培训机构和老师来到自己机构所在地，要求其根据自身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调整。这种培训方式因其更加注重解决具体问题，更加贴近银行的实际业务而受到广泛欢迎——目前这种“定制式”培训最为多见；
正是基于上述“针对性和灵活性”方面的考虑，有些银行着手组建了自己的企业大学，也有银行组织本行员工发展内训师队伍。这第三种——内部培训形式——因其熟悉本行企业文化，精通自身业务，其授课内容往往具有更强的实操性而备受关注和期待。很多银行在总行层面都建立了“企业大学”（有的也称“培训中心”），也有很多银行在总行、省分行乃至市一级分行建立自己的内训师队伍，并实行分层管理。然而，银行内部培训又常常受到培训专业能力、管理权限、人员选拔、奖励机制等多种因素影响，面临诸多问题与挑战。
战术上，第二种形式（定制化培训）较为快速显效，战略上，第三种形式（内部培训）发挥的功效更加多元化，作用也将更为持久。所以将这两种形式结合起来使用是当前银行培训普遍采用的方式。而且可以预见，这种内外结合、相互协同的培训形式还将持续相当长的一段时间。但从长远来看，银行可根据自身培训力量的成熟度进行动态调整、逐渐过渡，最终形成“以内为主、以外为辅”的银行培训格局。
本文将着重对目前这种“二合一”的、“以外为主”的培训形式在操作过程中可能面临的问题进行分析，尝试探索一些具有实操性的解决方案。
透过现象看本质，先举几个例子吧：
A 某城市商业银行为奖励上半年业绩优秀员工及其主管，组织了远赴厦门的“游学活动”。当外部培训机构的老师询问主办方具体培训需求时，对方告知“老师擅长什么就讲什么，没有特别的需求”。到了培训现场，导游的受欢迎程度远高于培训老师，有学员还直接问老师何时去鼓浪屿……
B另一股份制商业银行的分支机构，看到别的银行办的“行动学习”很火爆，就邀请外部机构为其约60名基层干部进行为期一个月的“领导力提升行动学习项目”，主要内容包括课堂培训，课堂培训和课堂培训……
C某股份制商业银行一级分行为提升其网点银行保险销售能力，聘请外部培训机构为其进行为期三个月的“辅销培训”——既安排了相关的课堂培训，也安排培训机构资深销售专家在网点为一线行员做现场示范和辅导。这家分行为了激发外部培训机构的斗志，还“创造性”地引入两家培训机构，让它们分别带两个管辖行的下属几个网点，并将两个管辖行的业绩提升作为两家培训机构的评价指标……
类似这样的例子举不胜举，最终的结果也就不言而喻了。培训主办方为了收到预期的效果可谓用心良苦，煞费苦心，可是最终结果似乎总是那么不尽如人意。究竟什么地方出了问题？导致培训效果差强人意的原因又是什么呢？
诚然，培训的目的是改善绩效。但是影响培训效果，或者说影响绩效改善的因素有很多，包括组织内制度是否健全，系统是否匹配，岗位设置是否有效，人员招聘是否合格等等。换句话说，“当绩效出现问题的时候，培训不是唯一的解决方案”。
就培训本身而言，对于培训的定位以及培训前的规划都会对培训的效果造成相当程度的影响。
培训的定位
从概念上讲，培训有一个明确的目的，就是为提高人们实际工作能力、改善绩效而实施的有步骤、有计划的介入行为。
这里有两层含义，培训的目的是通过提升受训者的能力来改善其自身的绩效，而非培训者直接帮助受训者提升绩效，是“授人以渔”，而非“授人以鱼”，此其一。很多培训主办方，尤其以业务部门主办的培训在这方面的偏差更为明显，最常见的就是希望培训老师能够编写一些话术，让受训者死记硬背，美其名曰“简单复制”，并且配以“话术通关”考试，弄的学员不但只知其一、不知其二，不会举一反三、触类旁通，而且还会产生严重的依赖性。
甚至有些主办者会要求培训老师帮助学员谈单，同样冠之以“示范”的名号，久而久之，就一直“示范”下去了。上述案例C的本意是加强两家培训机构的竞争意识，促进二者更加用心培训和辅导。但客观上导致两家培训机构为了自己的名声和竞争优势，一定会使出浑身解数提升网点业绩。而短期内提升业绩最有效的方式是有经验的老师自己做而非辅导需要培训的行员来做，而且也不能排除杀鸡取卵、误导销售的情况出现。表面上看起来经过三个月的“培训”，网点业绩同比增长，但是三个月以后，尤其当培训人员撤出网点以后，行员自身的能力并没有得到有效提升，反而出现“断奶”现象，业绩也有可能因前期的竭泽而渔而出现停滞或者下滑。这就是一个典型的对于培训定位不清，把“培训”当“营销”，变“‘教’学员做“为“‘帮’学员做”的案例。
其二，培训是一个有步骤、有计划的过程，而非仅仅一、两个行动。很多银行鉴于费用、行程、人员调度等多方面因素的考虑，往往只能安排一次、两次集中培训，后期没有相应的跟进与管控，导致学员听课时欢声笑语、热血沸腾，回到网点波澜不惊，最终销声匿迹。案例B就是很大程度上没有理解“行动学习”的本质，定位不清晰，试图用一、两次集中培训解决“行动学习”的问题。
当然，除了没有把培训定位成“过程”以外，在培训的执行过程中也有很多值得商榷的地方：培训前的规划、培训中的质量控制以及培训后的跟进、落实，等等。其中尤以培训前的规划对于培训效果的影响最为显著——所谓失之毫厘谬以千里，而这也是目前银行培训相对薄弱的地方。
培训前的规划
培训效果的好坏，三分取决于课内，七分取决于课外。而这“七分课外”当中又有很大程度要看培训前的计划和准备。因篇幅所限，这里重点从实操层面讨论受训对象的选择、培训需求的确定以及培训机构的甄别。
a) 受训对象的选择
培训三要素通常是指“学员-内容-时间”，即对什么样的“学员”用多长“时间”进行有关什么“内容”的培训。其中“学员”，即受训对象的选择对于培训效果而言至关重要。
常见的现象是培训主办方出于“公平”、“利于操作”等诸多因素的考虑，将不同年资、不同岗位的人放在一起培训：年资浅了，太深的内容接受不了；年资深了，太浅的内容吸引不了注意力；营销岗位的人听后台的流程迷迷糊糊，后台风控的人听营销案例没有感觉。总之弄得谁也不满意！
此外，很多银行特别重视一线员工的培训，大堂助理、低柜、高柜、贵宾理财，等等，应有尽有，有时甚至有些过度培训。主管层级以上的培训却少之又少，网点主任、支行行长层级的培训更是难得一见。这种安排的弊端在于行员在课堂里接受了较为科学、合理的理念灌输和技巧训练，回到实际工作中又淹没在“习惯”、“常规”和“考核”当中。
例如，某行为一线个金行员分批进行《个金营销技巧》的轮训，接受了“需求导向”、“客户为中心”、“资产配置”、“顾问式营销”等理念和技巧的训练，回到网点，主管告诉TA“你这样一直问、问、问，啥时才能把产品卖出去？这么高的收益一比不就得了？！”网点主任说“你不能这么教条，咱们现在基金销量全行垫底，你还不卖基金？”然后网点主任和个金主管互相对视、异口同声：“这个培训有啥用嘛！”
类似这样的培训，需要先给个金主管、网点主任、分行产品经理、甚至个金部有关领导传导相关理念，如果有条件的话，最好能结合相关理念调整相关的考核指标。这条线理顺了，后面再进行行员的培训水到渠成，事半功倍！
同样，近几年一些银行尝试将原有专职风控的“业务经理”转成“内控副行长”，为他们安排《角色转型与定位》的相关培训。如果也能相应地为支行行长、网点主任（而不单单只是内控副行长）安排相应的培训或研讨，会对后期内控副行长开展工作帮助很大。
除了受训对象，受训人数也是影响培训效果的一个因素。很多银行考虑到安排外部定制化培训会产生一定的费用，因此恨不得在一次培训中安排尽可能多的学员，从开头计划的三四十人，到后期调整的五六十人，到培训执行当天一下安排了七八十人。
现在银行的定制化培训，尤其是技巧类、实战类的培训，例如《营销技巧》、《表达技巧》、《员工辅导》等，它不等同于过往“公开课”的理念传输。为了强化培训效果，授课过程中通常会安排案例分析或者角色扮演等实际演练和操作的部分，因此往往会采用小组式培训的形式。如果学员总数较大，又按照这样的要求分小组，就可能一个班有十个，甚至十几个小组，如果就一个问题发表观点，一轮下来就已经要花费很长的时间，效果可想而知了。
b) 培训需求的确定
在过往以培训“产品导向”的形式下，往往首先关注授课内容，动辄就要外部培训机构提供“课程大纲”，感觉大纲的内容很“丰富”，很“充实”，有很多理论模型，“料”很“足”就感觉不错，起码在内心里给自己安慰，觉得这钱花得值得。殊不知这些内容是否满足本行需要？更不要提这么“足”的“料”在限定时间内如何实现？若蜻蜓点水、面面俱到，那效果又如何？
在与外部机构接触以前，先尝试问自己三个问题：
“这次培训主要面向哪些人？”——解决受训对象的问题；
“这次培训希望解决什么问题？达到什么目的？”——理出可能的培训需求。如果自己一时回答不上来，也可以换一种问法：“受训学员在完成相关任务时普遍存在哪些不足？面临怎样的挑战？有哪些具体的事例？”
如果“问题”较多，可以考虑“哪些是需要培训解决的？重要性排序如何？”——确定针对性的培训需求。这里建议找一些受训学员的代表，甚至是受训学员的主管去做针对性的了解，这样既能对培训需求有相当的把握，又算是在课前做了内部推广和沟通；
在这些问题都有了大致了解以后，再跟外部培训机构做针对性的沟通和甄选，有的放矢。
分享一个成功案例：
一家国有银行某省分行年初为了落实总行统一部署的机构转型任务，决定通过内训师队伍来传导、带领这场变革。他们计划邀请外部培训机构为他们量身定做内训师培训课程，相应的，他们也收到了很多标准的《内训师培训》的大纲，内容包罗万象，有开场技巧，有专业着装，有声音的控制，有肢体动作的控制……
主办方目的非常明确：挑选有一定授课经验的内训师，集中开发一系列满足机构转型任务要求的内部培训课程，并由他们在全辖内负责宣导。
针对这样具体的培训需求，培训主办方很快与外部培训机构沟通，明确了培训的目标和主要流程，最终在全辖内挑选30位资深内训师——要求此前接受过有关授课技巧的培训，并在各自机构执行过内部培训任务至少1年以上的内训师，将他们分成六个课题组，分别认领事先由分行统一规划的一门课程，利用一个多月的时间搜集素材（分行相关部门也会相应提供一些素材备用），进行预设计。这些内训师们带着自己的预设计作品一同参加为期四天的封闭式培训和通关。在这四天的封闭集训中，学员们利用两天的时间，根据老师教授的课程设计原理调整原有设计，增减原有的素材，使各自的课程基本成型。再通过一天的时间结合老师点拨的授课技巧实战演练自己设计的课程，相互反馈，并做出相应的微调。第四天运用抽签的形式从每个小组选择4名学员分成2人一组共2组，上场前抽取自己设计课程当中的任一模块（共2个模块）实战通关，并邀请有关部门主管现场验收。通过这样的安排，可以一次性设计出六门行里急需的课程，训练出至少24位能够讲授相关课程的老师。本次培训取得的成效受到行里极大的肯定。
c) 培训机构的甄别
说到培训机构的选择，真是家家有本难念的经！除了对机构的“资质“、”相关经验“、”兄弟行或者同业评价“、”过往的合作经历“、“价格“等因素以外，对于讲师及内容的甄选更多聚焦在”讲师的背景“以及”课程大纲“上。诚然，这些关注点无一不是对于培训机构以及讲师的选择起着至关重要的作用，但是普遍存在一些认识上的误区，有些过度依赖：
兄弟行或者同业评估分数高就是好——这种想法对于培训经办人而言是一个不错的护身符，至少是事前找到了一些相对客观的依据，万一老师在本机构发挥不好，自己也好有所交代。殊不知目前市场上对于课程效果的评估有很大成分在于面子分，印象分，受训学员一般也都碍于情面给出一个礼貌的分数，不一定能反应真实状况。更重要的是，兄弟行或者同业机构的情况与本行的情况千差万别，在那里适用的东西未必真的适合于本行的实际情况；
课程大纲的“干货”越多越好——很多银行会在年初或者上一年末收到外部培训机构发来的公司介绍和各种课程大纲等材料。虽然这是一种典型的“产品导向”，属于外部制式化培训形式下的产物，但作为外部培训机构开拓市场的手段本无可厚非，至少可以做到“敬请保留，以备急用”。
银行的培训经办者们则大多会在过往合作经验的基础上，根据自己对于课程大纲本身的理解挑选培训课程。这种做法本身也是外部制式化培训形式下的“削足适履”，并没有从本行的实际需求出发！如果能在课程大纲中看到很多理论模型、很多“干货”，很多高大上，就会觉得物有所值。
然而，培训市场上有不少课程都可能过度包装，甚至有些“标题党”之嫌，也有可能出现相同的瓶子（课题）装不同的酒（内容），或者将相同的酒（内容）装在不同的瓶子（课题）里。不管是啥瓶装啥酒，反正都够喝一壶的！
试想，授课时间是固定的，那么多的内容在这样固定的时间里讲完，可行吗？就算讲师能讲完，学员能吸收多少？又能消化多少？更不要说能够掌握多少？
讲师名头越大越好——固然讲师的名气越大，可以在某种程度上反映了其在相关领域的专业水准和知名度。但是市场上过度包装的现象十分严重，有些年纪轻轻，也就三十出头，居然号称在某行业潜心钻研超过十多年，并冠以“某某大师”、“资深专家”、“……第一人”、“全国十大……”。碰到这些名头，不妨追问一下其年龄，用STAR的方式——即您在什么情况下，在操作什么项目的时候，采取了哪些具体行动，最终取得哪些成果，追问几个其曾经操作过的项目就一目了然了。
当然，市场上确实存在一些货真价实的专家和权威，培训经办者也要结合自己银行的具体培训需求，有的放矢，量材为用。某股份制商业银行曾花重金，甚至动用了总行行长级的人脉资源力邀亚太区一知名银行的前高级副总裁为其分行的零售部门主管分享零售银行的发展历程，讲者更多的是从宏观的战略层面分析了零售业务之于银行业发展的定位、其所服务银行成长的关键步骤以及未来零售业务的发展趋势，而听众们大多关心产品定价、客群开发、人员激励等操作层面的内容。真可谓大相径庭啊！
讲师的排课量越多越好——讲师的排课量确实能从一个侧面反应其在市场上的受欢迎程度。然而，培训经办者除了要关注其是否“薄利多销”以外，更要关注讲师来本行授课前后的行程安排。如果一个讲师在异地刚刚结束一至数天的课程，当晚赶飞机到达本行培训所在地，第二天即开始上课，试想，TA当天的精力是否能够胜任？就算有些讲师精力过人，但长年累月如此“机场-课堂”两点一线地奔波，TA又怎能支撑的起？授课质量如何保证？更为关键的是，一个讲师一直飞来飞去，一年有两百多天在上课，TA又有多少时间在积累、在沉淀、在自我提升？
从事商业讲师的时间越长越好——从事商业讲师时间越长，其对于培训市场的了解也就越多，客户服务意识也就越强，对于客户的配合度也就越高，否则无法生存。但从另一个角度来看，从事商业讲师时间越长，其脱离自身专业领域的时间也越长，对于近期商业机构内部运作的机制了解也可能越少。加之讲师本身年轻，又从事商业讲师年限较长，因此不难推断该讲师此前对于自身专业领域的积累可能不够深入，对于自己所服务机构运作机制的了解也大多停留在操作层面；
当然，尽管上述认识误区可能会给培训经办者造成一些困扰，但是，只要不过分依赖，这些维度还是具有一定参考价值的，即“包括但不限于”。
除此以外，建议培训经办者要主动与外部培训机构沟通，最好能与授课老师直接沟通，并尝试从以下几个问题入手：
这次培训的目标是什么？——如果对方的第一反应是过往曾经上过什么类似的课程，或者正好有一个现成的课程，而非询问你的具体需求，那你要打一个大大的问号！相反，如果对方的第一反应是问你的具体需求，而且问得很具体，很聚焦，并在随后的沟通中表现出能够针对你的需求（此前在“需求确定”中已大致明确）进行客户定制设计的意愿和能力，那么这也许是一个不错的选择；在这里还有一个简单易行的评价方法就是，在你和外部培训机构沟通的过程当中，对方是听的多还是说的多？如果对方更愿意倾听你的需求，而非一味地介绍自己的作品，那么TA也许就是Mr. Right。
为达成上述目标，培训内容大致包括几个模块？大致的培训方式有哪些？——在对方分析的培训目标与你此前对于本行的培训需求的把握比较匹配后，再转入这两个问题，切记，不要太早跳入这个环节。培训经办者可以通过这个环节进一步验证对方对于培训需求的了解是否到位，以及对方陈述的有关内容是否能达成此前已共识的培训目标。
另外一点尤为关键，也是很多培训经办者往往会忽略的，就是了解对方大致会采用哪些培训方式。可以不必过多纠缠于培训方式的细节如何处理和控制，但是要了解：
“有哪些不同的培训方式”——成年人接受培训喜欢变化，不要一种方式用到底，例如“讲授”，或者长时间只用一、两种培训方式；
“学员参与的时间比例如何”——运用诸如讨论、练习、分享、实践等主动方式学习的效果远远高于只是坐在那里听课等被动学习的方式；
“怎样促进和保持学员的参与度”——这个问题算是对于前面两个问题的附加题。如果这个问题也能够应对自如，多半说明这个讲师能够胜任。
其他还有哪些需要银行方面配合的？——这个题目表面看起来好像是给培训主办者加了工作，但实际上只要加个“为什么？”就能再次验证对方是否对于培训的目标、内容、方法都已明确，不会前后矛盾。如果真的牵涉到一些必要的帮助和准备，本着对培训质量共同负责的精神，培训经办者多加一些活也在所难免。
综上所述，培训不只是一个单一的行动，而是有步骤、有计划的，以通过提高受训者的实际工作能力，而促成其改善绩效为目的的，一系列的干预行动。就银行培训而言，定制化培训与内部培训相结合的形式已被广泛接纳，正被广泛采用，将会在动态变化中持续共存一段相当长的时期。针对这种二合一的培训形式，给予培训合理的定位，以及完善的训前规划：受训人员和人数的选择、培训需求的分析与确定以及外部培训机构及讲师的甄选等，都会对培训效果起到至关紧要、事半功倍的作用！
分享到