金融改革下商业银行对公业务发展的转型出路
2014年，全球经济增长将继续乏力，国内经济增长放缓,利率市场化加速和金融脱媒现象成为现实，金融改革下的不确定因素将增加。与此同时，随着美国QE量化宽松政策的收紧，中国人民银行对流动性也在收紧，各家商业银行都在缺钱，同时随着贷款利率的市场化和存贷利差的收窄，商业银行的日子越来越不好过。商业银行应如何有效地迎接同行竞争的挑战，应对金融改革的转型是银行从业者需要认真考虑的问题。
商业银行为应对行业发展的挑战，就要推动银行核心业务的创新与发展，而对公业务的转型与个金业务的转型是推动银行利润增长的关键因素之一。2014年商业银行无论是国有的交通银行、建设银行还是股份制银行都提前“强抓存款”的目标，而对公业务的发展是完成这个目标的关键。
对公业务对商业银行的重要性在于：
一、对公业务是商业银行发展的基础。机构或组织对公业务是银行发展的基础，是商业银行竞争的重点。
二、对公业务是银行的生存之本、效益之源。“对银行来说,具有重要意义的始终是存款”。这一论断极其精辟、深刻地揭示了存款(包括储蓄存款和各类对公存款)在银行全部经营活动中的重要地位。作为银行存款重要组成部份的对公存款其地位和作用就更加突出和不容忽视,已经成为商业银行存在和兴旺发达的生命之本、效益之本。
三、对公业务是银行利润增长之基。对公业务是商业银行利润增长的最核心组成。
但目前银行在对公业务上，无论是存贷款还是中间业务都面临巨大的挑战。
但目前各商业银行的公司业务发展面临着前所未有的挑战：
1、直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战
目前直接融资的方法多样，有买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构，导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。
2、优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大
许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。
3、经济趋缓和产业升级对商业银行对公业务发展产生影响
国内经济趋缓，产业升级将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。
4、同业竞争的程度越演越烈影响了对公业务的发展
从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，互联网金融和民营银行的加入，行业竞争剧烈程度将明显超过以往，这必然影响到对公业务的发展。
5、客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战
客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。
6、国家监管政策的变化对对公业务的政策影响。
14年开始金融改革已成为中国下一阶段经济改革的亮点，是带动其他领域改革的一个突破口。在未来一段时期，银行业改革发展，要着力于增强银行体系，服务实体经济的功能，要着力于提高银行体系的核心竞争力，要着力于保障银行体系自身的安全稳健。政策的改变必然对对公业务的发展产生影响。
无论是国有商业银行还是股份制银行，在面对对公营销过程中遇到的挑战时，都应针对区域的情况制定对公业务的发展规划，设计针对性的对公业务营销转型对策。梁启明老师根据多年的对公营销培训和咨询经验提出“五力对公转型模型”，以推动银行对公业务的转型与发展。“五力对公转型模型”分别为组织力、人才力、营销力、差异力和业绩力。
一、组织力：
1、优化组织对公营销组织结构。目前国有商业银行对公业务营销组织都采取事业部或矩阵式的组织结构，从而确保对公业务的内外的支撑力度。
2、组建跨部门、跨支行的对公任务型团队。建立起包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。做好对公任务型团队的制度建设，确保组织清晰、岗位明确、职能完善、分工合理。
3、优化团队协作考核机制。有效的考核机制才能激发对公团队的营销力量，改变目前以指标为导向的方式，采取多维多层次的考核，以三维度进行考核：指标维度、过程维度和发展维度来进行综合性的考核机制设立。
二、人才力：
1、建立人才的优胜劣汰机制：对公业务团队要有活力，必须建立一套动态的人才管理机制：能上能下，能进能出，能合能散。
2、培养人才的综合顾问能力：需要培养对公客户经理成为综合金融的专家顾问，让对公客户经理具备资金融资票据化的顾问能力、资金管理集中化的专业能力、闲置资金趋利化的理财能力；推动对公客户经理成为生产价值链管理专家，业务价值链管理专家，产业价值链管理专家，从而成为公司或机构客户的战略伙伴。
三、营销力：
通过四个方面提升对公客户经理的客户营销、产品营销、客户管理、业务发展的营销能力。
1、客户营销方面：
让对公客户经理从注重交易营销，到注重关系营销，从注重关系营销到注重价值营销，从注重价值营销到注重顾问营销，从而致力建立对公客户的忠诚度。
2、产品营销方面 ：
使对公客户经理变简单孤立的产品设计推荐为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品系统化解决方案。
3、客户管理方面：
通过对公客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。
4、业务发展方面：
一方面加大存量客户的盘活，另一方面加大增量客户的拓展，特别是实体产业、支柱产业、政策产业，还有是中小企业（如通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和推广适应小企业相关需求的金融产品）。
四、差异力：
可以从三个方面培养对公业务差异化的竞争能力：一、产品认知的差异化；二、客户需求满足的差异化；三是竞争手段的差异化。
差异力之一产品认知的差异化：产品的差异化由三个方面组成：品质+品相+人品。加强对公客户经理品相呈现与人品认可的差异化能力培养十分重要。差异化之二客户需求的差异化：满足机构或公司客户的八大价值，以推动满足客户需求的差异化：1、标杆价值 ；2、行业价值；3、战略价值；4、顾问价值；（专业价值）；5、情感价值；6、趣味价值；7、服务价值；8、公共价值。差异力之三竞争手段的差异力，分为两部分：附加差异化、让渡差异化。附加差异化即相比竞争银行更有附加价值；让渡差异化即是相比竞争银行更有让渡价值，无论是客户的总价值方面还是客户的总成本方面。
五、业绩力：
根据商业银行所在区域的情况总结与建立专属于银行竞争环境与竞争特点的业绩力模型，然后根据业绩力模型进行试点应用，并通过试点总结出真正适应银行对公业务的盈利模式，并根据此盈利模式进行持续改进，最终总结出适合银行对公业务发展的业绩力，以此指引银行对公业务的经营。
总之，应用“五力对公转型模型”开展商业银行对公业务的提升与转变，相信能提升对公业务团队应对金融改革挑战的能力和参加同行竞争的实力。
