互联网金融迫使传统银行网点必须转型
观点一：互联网金融发展迅猛重新定义金融，终将迫使传统银行网点必须转型，注重用户体验才是大势所趋。
问：当前互联网金融的发展如此迅速，这种冲击，是不是让银行网点的作用变得不像以往那么重要了？
答：互联网金融技术的革新，改变了信息传递的渠道，提升了金融便利性。
20年前我在美国花旗银行任职时，“网上银行”开始盛行一时，以至于当时很多的业内专家都有这样的观点——“网银越来越多，水泥墙（指代网点）越来越少”。但后来的事实证明，支行网点还是越来越多，网银并没有替代水泥墙。
同样的论调在今天又出现在“互联网金融”上。无论是网银也好，互联网也罢，这些技术革新都是因为实现了信息传递的扁平化，减少信息不对称，减少交易成本，而带来了渠道的扁平化，从而提升了工作生活的便利性。以“转账”为例，技术革新之前，人们必须去网点，ATM提现或者是到柜台办理，革新之后你可以不出门在家有电脑上网银就能转，现在更方便，带着手机随时就能转账，传递信息的渠道越来越便利。而互联网金融，在P2P、三方支付、众筹等模式下，加快了金融脱媒趋势。人们选择金融服务不在于局限传统银行，银行的存、贷、汇等，正在被互联网金融里的各种理财平台、贷款平台、支付平台所覆盖。互联网金融正在重新定义传统金融。在很多银行家还在陶醉在扩张网点时，却忽略了互联网金融的无地域边界的覆盖。那么在互联网金融时代下，是不是银行网点就完全没有作用了呢？
究竟网点会不会被替代，对银行的作用会不会变弱，关键是看清网点这个渠道所传递的信息，对银行是否重要，以及能否被其他更便捷的渠道所取代。
在互联网技术的不断冲击下，网点渠道渐渐回归本质，甩掉了很多交易、操作的属性，真正成为客户因各类专业金融的需求，与专业人士面对面沟通的渠道。
国内金融产品发展的趋势是产品复杂化，衍生类产品会越来越多。在这个前提下，客户、特别是各家行看重的VIP客户，与专业人士之间的交流将越来越重要。
以信托、基金等较为复杂的金融产品为例，很难想象客户会因为收到陌生短信，就做了购买决定，并在手机或电脑上操作，除非客户对发来短信的个人或者机构非常的信任。“信任”的建立，包含两个方面，一是对产品的信任，二是对销售者的信任。对前者而言，当客户初次接触这些陌生的产品时，他会很想知道这个产品是什么，适不适合自己等等相关信息，网络中的信息能解答共性问题，却很难解答适不适合自己这样的个性问题，因此现实生活中，客户通常的选择是寻求专业人士的建议，当面向他们提问，获得解答，这时候他们需要网点这个场所；这就像我们生病，常见的普通感冒还会去药店买药，稍微有严重点的感冒或是其他不常见的症状，一定是去医院让医生看看，而不会选择自己瞎治，“网点”就充当了医院的角色；对后者而言，客户仍然需要网点这个场所，见到销售者，当面判断面前的这个人是否能够信任。互联网金融之所以快速发展，就是比传统银行更加注重用户体验，用户通过互联网金融更便利、更获益，而网点必须如同互联网一样，更加注重用户体验，否则银行网点将成为银行的包袱，必将拖累银行，禁锢银行人的思维。
以上这两点所产生“客户关系”，突显了作为用户体验中心的网点真正的价值， “网点”作为银行零售业务的重要渠道与客户体验中心，变得越来越重要。
观点二：网点转型的关键在于把网点打造成一个优秀的客户体验中心
问：有的行转型就是做服务，有的行转型就是全员营销，您作为最早一批把转型思路带入国内的专家，觉得网点转型的本质究竟是什么呢？
答：零售银行转型的本质，是零售业务收入结构的转型和改变。
国外零售银行业转型的背景是利率开放市场化以后，利差很薄，各家银行必须想法设法从其他地方盈利。因此国外零售银行想方设法寻找盈利的途径。以美国花旗银行为例，由于美国是分业经营，只能做银行传统存贷业务，它为了销售基金保险类业务的代销来赚取手续费收入，在花旗集团下专门成立了一个下属机构——花旗服务投资公司。其实不仅是花旗银行，像荷兰银行富国银行等各家行均非常看重这些中间业务，因为盈利高，基金能拿的佣金4.5%，保险一般能拿到5%-8%。零售银行转型的本质，是零售业务收入结构的转型和改变。而国内银行，尤其是城市商业银行和农村信用社，明显在中间业务上极其落后的，这与银行的整体经营战略和思维是有极大关系。国内零售银行还是处于粗放经营、抓规模的阶段。在利率市场化、互联网金融的冲击下，这样的银行必然会走向衰败！这很快在中国就会看到，结构不变的银行处境会越来越困难。希望国内的银行同仁们，早日看到这个大趋势，及时调结构，促转型。
各家银行将会因为自身的客户定位不同，而在转型后呈现出不同的网点形态。
无论国内还是国外，大而全的银行永远只会有少数几家，差异化的竞争是必然的结果。以美国为例，会存在这样的银行，它以成本低廉见长，网点都开在超市里，面积基本保持30~50平米不等，主打“存款利息高，贷款利息低”的口号，来吸引十分看重价格的中低端客户群；还会存在吸引小众客户群的银行，它原来是做股票交易的公司，当不断有客户向它抱怨的转账的麻烦后，它便开办成一家银行，由于业务操作主要是在网上交易，很少有实体网点开出来，很多业务它也不受理，比如房屋按揭它不做，但做股票的人在这的体验就非常好。这些找准服务客群做转型的经验，非常值得国内城商行、农商行、农信社的借鉴。互联网思维里强调“专注、口碑、极致、快”在零售银行里同样适用，专注某一群体，做到极致，扩大口碑，快速响应。这就是我在玖富体验的互联网金融的思维。在这种思维下，传统零售银行还在不断追求规模、下指标、推产品、响应层层上报的作业模式，发展势必会出现瓶颈。
无论何种形态，“客户忠诚度、贡献度”永远是评价网点转型成功与否的最关键标准
中国大部分银行没有自己强势的品牌定位，都要自己去拓展客户，因此各家行都重视建立客户经理团队，但伴随的问题是，拓展成功的客户没人继续维护，忠诚度渐渐下降，而如果转而又让客户经理去维护，他就会在拓展新客户上顾此失彼。“维护”和“拓新”，是两件同样重要的事情，都放在一个岗位上，两件事都不可能做好，但这却是国内大部分银行网点队伍的现状。
对客户做维护，就好比给客户上锁，每一个产品都是一个枷锁，枷锁越多，客户离开你的可能性就越小。这点从国外优秀的零售银行非常重视绩效考核中客户产品持有率就可以看出，比如富国银行的客户平均产品持有率是6.7，而国内高端客户平均在3左右，普通客户1.7~1.8之间，包括现在卖的火热的理财产品，都是短效产品，无法长期建立客户关系，更难言忠诚度。
客户的需求不是一下能够满足的，随着年龄的增加，需求在增加在变化，客户可能开始时关注投资，过几年成家了关注孩子的教育。稳固的客户关系，是温火煮青蛙，一步步逐年建立起来的。所以，稳固的客户关系，高水平的客户忠诚度，不是客户经理团队突击维护，偶尔打打电话就能够得到的，必须要借鉴互联网金融里的思维精神“专注、极致、口碑、快”。尤其是注重用户体验，获得口碑传播、将网点体验服务做到极致，区别互联网金融里的标准化做法，更加提倡个性化、私人订制，才能赢得客户的忠诚度和贡献度。互联网与网点要面向不同的客户群体，加以区分，但都必须增强用户体验，这在传统银行网点是极其缺乏。不论岗位设置、还是物理布局、不论是业务介绍、还是产品设计，都还是用老银行人的以银行为中心的思维。举一个玖富总裁孙雷常讲的例子，90%的国内银行面对客户进门问候第一句话还是“请问您办什么业务？”似乎不办业务就不能来网点，喊了多年的网点转型，以客户为中心，弄了半天，网点就是办业务的。这就是典型的传统银行思维，不注重客户体验。
观点三：思维僵化，关注短期利益，把转型当成活动，是转型成果出现反复的主要原因
问：常听银行行长抱怨，转型项目带来了短期效果却总难以持续，以您在银行的从业经验，您觉得问题究竟出在哪？
以短期利益为出发点的转型的动作或销售方式，只能说明思路还没有转变到位。
正如一提到“基金定投”，各家行想到的都是完成基金任务之类的事情，这是本位主义。如果换位思考去考虑，结果会不同。如果客户开通了定投后，他将每个月都会转账，使得他的储蓄账户里必须要有钱，这要求客户每个月至少要使用一次这储蓄卡，这对于银行来讲，叫做“活跃度”，同时每个月卡里都会有储蓄。这项产品的销售，已经不单单是一个基金任务的完成，它同时在激活客户，维持客户的稳定性，增加存款。
银行要绑定客户，必须让客户做一些每月周而复始的业务，这样储蓄才能做起来，卡才能激活。所以，跳出固有思维去看，基金定投，包括期交的保险等等，都是对维护客户非常有帮助的产品和业务。例如，喜欢用信用卡的客户每家银行都有，但信用卡与储蓄卡绑定的客户，缺少之又少。因为他们没考虑，客户常常的行为是不知道这个月会花多少，所以会把钱放在活期中以备自动扣款，事实证明信用卡刷的越多，储蓄积累的也越多，但前提是储蓄卡跟信用卡需要绑定。
固有的思维总是觉得，定投贡献的业绩和收入太少了，储蓄卡绑定信用卡这个动作根本没有盈利等等。只看自己，不考虑客户，就是思维没有转型。就像互联网金融里常提到的，用户转化率、用户回头率、用户交叉购买率，如果不研究用户，那么你的产品不会有什么生命力。
常把项目当成了一场活动，就像偶尔吃顿西餐，缺少正常的工作节奏。
大部分银行看待项目的心态，就像平日用惯了筷子吃饭的国人，偶尔去一次西餐餐馆用刀叉吃饭的心态，心理认定用刀叉只是活动体验一把而已，平日吃饭还得用筷子。银行常把项目当成了一场活动，活动完了又走回到老路上去了。这就是项目成果有反复的原因，没有持衡已久的看待项目，变成活动注定是做不成的。
我不赞成零售业务条线做太多的活动。我常常在各家行看到这种情况，总分行下达了一项活动，一线接到任务就开始搞活动，好不容易忙完了，突然又接到一项活动，又开始准备。连续几个活动之后，结果往往是一线不但身体疲倦，而且思维懒惰，他们开始等着接下来的活动，如果没有活动，基本不知道应该做什么。这也是当前国内银行一线人员履职能力偏低的主要原因之一。
优秀的零售业务一线团队，工作状态就好似流水生产线，必须清晰每天工作事项，周而复始，节奏不能打乱。保持这样的节奏，新员工的培养都会比其他银行高效很多。做零售，要耐得住寂寞，要有章法，要有体系。转型是长期工作，转型要先从思维、习惯开始转。
观点四：无论从成本付出上还是资源获得上，我都更倾向于银行与三方的合作，要借鉴互联网金融的开放、分享、共建生态环境。
问：有的银行觉得工作依赖自己人干才放心，有的却希望所有的事情都外包出去，您站在银行的角度，您怎么看银行与三方的合作趋势？
银行通常对于自己的问题、资源都非常了解，但内部推动往往容易遇到较大的抵触情绪，也容易遇到困境。外部资源的优势在于经验的丰富，遇到问题往往能够更快的解决，省去行里摸索所花费的时间成本，所以案例、经验对项目有很大的帮助。弊端在于三方公司与银行建立信任所花的沟通成本，以及调动行内资源的难度等等。
总体上来说，协作是趋势。我虽然做了多年的零售银行转型工作，但我在民生银行时，仍然选择外包，因为首先我有自己的业务，抽调一批人员出来做转型而不顾今年业绩和考核，是不现实的。同时从成本考虑，行里的人员也有成本，他们如果不管自身业务而去做项目，导致业绩下滑所带来的成本损失，远远大于我请三方公司所花的成本。
互联网金融非常注重生态链的打造，更为开放、和分享。这点也是传统银行应该学习的。当传统银行还在自我闭门造车，殊不知市场上早有解决方案。比如互联网金融，你要做搜索、要推广，根本不用完全自己来做，市场有很多专业公司提供开放的解决方案，甚至一些网站源代码都是开放。而比起互联网来看，传统银行显然是不开放的，这点在互联网时代里，这种不开放的状态迟早会被生硬的撞开。与其如此，不如早点开放。这点银行与通信运营商来看，还差得很远。
因此，在互联网金融的冲击下，虽然传统银行业绩还没有马上受到冲击，但已经被几个月就几千亿规模的余额宝刺激到，被百度百发、微信理财宝等刺激到。就连小微信贷，也没有想到在互联网可以这么快的处理。
正是基于对这些产品和公司多次的考察、研究，我才感受互联网金融正在重新定义传统金融行业，更加注重用户体验，这是大势所趋，这是一个新兴金融服务行业的诞生。面对新金融，我更加愿意成为一名客户，一名追逐者，用互联网金融思维和多年零售银行实践经验去帮助更多个人和小微获得更为便捷的金融服务。
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