基层支行：银行联动营销如何做才更有效
基层支行：银行联动营销如何做才更有效
对于基层支行和网点来说，所谓联动营销包含两个方面的内容：一种是不同业务条线之间的联动，如公私联动；一种是网点内部各岗位之间的联动。
但是，目前存在的突出问题也是普遍存在的问题，就是对“联动营销”的理解过于偏颇，一提到联动就是公私联动，甚至更简单地认为就是外拓，往往忽略了更为重要且原本更容易做到的网点内部之间各岗位的联动。这样就导致基层网点管理弱化，服务效率下降，营销效果不佳的后果。所谓顾此失彼、得不偿失，外拓疆土不理想，固有领土也没保住便为此。
对于联动营销，目前存在的问题主要有以下几点：
一、理解简单。
上文提到，一提联动就是外拓，普遍存在“重外部拓展轻内部管理，重公私之间的联动轻岗位之间的配合”。因此导致难做的（外拓）没做成，容易做的（内部联动、存量维护）没做好。
实际上，各家银行在业务的拓展上越来越趋向综合化，公私之间的联动营销将逐步转变为综合化营销，也就是说对于同一个客户（特别是对公客户或个人高端客户），营销人员要根据客户需求为其提供全方位、综合化的金融服务和非金融服务。而不是像过去那样不同条线、不同网点的客户经理单打独斗。像“你方唱罢我登场，上午来了公司部的，下午来了个金部的，昨天来了A支行的，今天又来了B支行的”，弄的客户疲于应付乃至反感。也不能像现在这样拜访客户时，公司、个贷、个金、基层支行的客户经理一哄而上。
从表面上看是在做了“联动营销”，实际是收效甚微，因为这样做对于大客户或潜在的高端客户来说，其私密性不能得到有效的保护。我们可以换位思考，假如你是公司高管或单位领导，原本有一位银行客户经理约好上门拜访，竟然来了一群不速之客，你还会敞开心扉畅所欲言吗？恐怕有也只是内心的抱怨，不但营销效果大打折扣，想必也为以后的营销埋下了地雷。
二、方式简单。
在实践中经常会出现两个极端：一种是只要结果不问过程，一种是只要过程不求结果。
前者是一种简单的管理方式，适用于更高一层的领导，因为高层领导是把握大方向的，没有必要过问基层机构的细枝末节；而对于基层网点来说，则必须建立在完善的制度保障基础上。比如科学的绩效考核、明确的岗位职责、默契的团队配合等，每个人都知道且能自觉地履行职责，这是前提，否则只能适得其反。
后者“只要过程不求结果”同样要看对象，如果执行者（基层管理者）思路清晰、目标明确，其过程组织严密而周到，结果就自然而成，反之则会敷衍了事，做表面文章给领导看，结果就是“认认真真搞形式，热热闹闹走过场”。实际上，就目前大多数基层网点的现实情况来说，基础管理比较薄弱，上述两种简单的方式都应该避免。
三、执行走样。
坦率地说，导致这一现象的主要原因是上级行没有给出明确的指导。比如，“客户的分层维护”是我们多年来一直强调的，但各网点执行时不尽相同，不少网点就是把存量客户按照级别分配到不同岗位的员工身上，每个人身上都背负了客户维护的责任和拓展客户的指标，表面上开创“全员营销”的局面，实际结果并不随人所愿。原因很简单：每个员工的能力、岗位职责不同。
笔者认为，这种方式不能叫分层管理，充其量只能叫做分散管理。与集中管理相比，分散管理的好处是打破客户经理一人垄断客户资源的局面，而且可以减轻客户经理的负担。这对于客户资源丰富、VIP较多的网点来说可以尝试，但前提是不能过于分散；其坏处是不利于存量客户的深度维护和挖掘，特别是VIP的分群分类管理。
如基金或保险类目标客户的确定，潜力客户的升级等。因此，客户的分层维护绝不是简单地按照级别分散到不同岗位的员工身上，而是应该为不同层级的客户提供“1+N”式的叠加式服务，也就是差别化、个性化、综合化的服务。比如为普通客户提供标准化的服务，为金级客户提供“一对一”（专职客户经理）的服务，为白金级客户提供“1+1”（客户经理、网点经理）的服务，为钻石级客户提供“1+2”（客户经理、网点经理、支行领导）式的服务，为私人银行级客户提供“1+3”式的服务。
四、顾此失彼。
这一问题突出体现在两个方面：一是存量客户的维护不力；二是厅堂管理的弱化。这两点都涉及到网点内部员工之间的联动。
先说存量客户维护问题。笔者经过现场调查发现，大多数网点均存在客户维护不力现象，原因就是客户经理自身能力问题，或客户经理兼职过多，将过多的精力用在了与客户营销不沾边的事务性工作中，抑或因为岗位职责不明确，导致客户经理或产品经理无所适从。
比如，建行某网点在推行“三综合”的过程中，将客户经理、产品经理和大堂经理混在一起，每个人都担当多个角色，5个客户经理团队成员整天忙的不可开交，却没有1人能够坐下来联系客户，更别说对客户进行维护。
另外，值得注意的问题是，部分网点负责人乃至分行层面的领导总是以“三综合”为由，打破客户经理的“专职”界限，简单认为客户经理多兼职是综合化的体现，甚至规定必须有一半的时间走出去外拓。笔者认为，客户经理的综合化并不是给他的指标越多越好，关键是其综合服务能力、综合营销能力的提升。
再来说说厅堂管理问题。厅堂管理的流程和四个关键环节是非常重要的，客户识别、客户引导与分流、厅堂营销、客户转介，这四个环节环环相扣，如果第一个环节出问题，下面的环节就会失灵。厅堂管理是营业网点服务和营销的主战场，也是银行树立社会形象的窗口，但恰恰是这个最重要的主战场被多数网点丢掉了。
主要体现在：一是厅堂人员配置问题，部分网点没有专职的大堂经理，由不同岗位轮流值班，为大堂管理带来不便；或大堂经理兼职过多，特别是像自助设备的维护加钞工作，往往会费掉大堂经理一半的工作时间。二是厅堂人员（专职大堂经理、轮值大堂经理、外部机构驻点人员和保安等）职责或分工不明确，导致大厅的引导、分流、营销、转介处于无序状态，服务效率较低。三是各岗位之间的联动与相互协作不够给力。
综上所述，要想做到“大厅制胜”，首先要建立以大堂经理为主的厅堂管理团队，既要明确职责分工，又要加强协作，大堂经理助理或驻点人员做好客户的初次识别与引导；大堂经理做好等候区客户的二次识别和二次分流，通过与客户的短暂交流安抚客户等候的焦躁情绪，同时发掘客户需求，以便做好客户的营销和转介，根据客户的需求将客户引导到低柜区、高柜区或理财区。
五、管理薄弱。
这是造成上述四种现象的根源。团队管理的两大核心是绩效管理和过程管理，两者相辅相成，缺一不可。但凡这两点做的比较好的网点其团队凝聚力、工作效率、工作业绩都比较好，反之亦然。
以网点内部各岗位之间的相互转介为例，流程和工具并不复杂，但能否落地和坚持，一是取决于绩效分配是否体现，如果没有，流程和工具再好，也不会持久；二是各岗位职责是否明确，既有分工又有协作，特别是推行的初期，管理者应及时做好监督和指导，利用好工具（转介卡、转介台帐等）做好过程管理和阶段性考核。
同样，公私之间的联动也是如此，其先决条件是必须做好绩效考核，才能调动联动的积极性；其次要有明确的流程与联动方案，也就是过程管理，明确各部门、各岗位的职责，做到目标明确，方法科学，才能效果明显。
以上是对联动营销或综合营销的浅显分析与见解。归纳起来，可以简单地表述为：
第一，对于绝大多数营业网点来说，外拓客户应建立在维护好存量客户的基础上才能开花结果。因此，维护好存量客户比拓展新客户同样重要，抓好存量客户的升级比外拓客户更为实际。
第二，支行内部各岗位之间的联动比外部联动更重要，也更容易出成效。做好内部管理事半功倍，反之则会本末倒置，事倍功半。
第三，“绩效考核不是万能的，但没有绩效考核是万万不能的”。无论是公私之间的联动和相互推介，还是网点内部之间的相互转介都是如此。再先进的流程和工具，必须有制度性保障。
第四，过程管理与绩效管理同等重要。 “撒什么种子开什么花，开什么花来结什么果”，有什么样的过程就会有什么样的结果。
第五，过程和结果同等重要。联动营销和外拓不能光有热情没有方法，更不是简单的“一哄而上”，目标很重要，但有时候过程和方法更为重要。
第六，成功营销的三大维度是熟悉自己的产品、了解自己的客户、掌握一定的技巧，但营销技巧绝对建立在熟悉产品和了解客户的基础之上。
第七，网点经营能力的提升取决于两大因素，一是厅堂管理与大厅制胜，二是客户的深层维护与拓展，这两点分别是一代转型和二代转型的核心。综合化建设需建立在这两者基础之上才能更坚实，才能走得更远。
第八，人尽其才，物尽其用。基层管理者的素质决定整个团队的能力。科学的资源配置与明确的岗位职责是提高工作效能的关键因素之一；把合适的人放在合适的岗位应该是我们管理追求的目标。
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